前几天转载了一篇《丢猫千万别找设计师…》，开头还专门附了转载说明。但还是被人骂“嘲笑人的本领越来越强，和keso的距离越来越远”，本来挺失落的（keso虽是我偶像，但我跟他不在一条线上，各有长短，不比）。今天又看到一位玖玖同学留言，说自己也丢过猫，并给了媒体报道的地址，看完后大喜！故发帖寻人。

1、界面设计的第一任务是：用最简单最清晰的逻辑，准确清楚的将内容呈现给浏览者；然后才是通过视觉等方法传达产品的情感。从平面设计到网页设计，我们的网站界面一直有点过于追求视觉的创意和所传达的情感，而忽略了内容的逻辑。

这张小小的打印纸，迅速传达给了我“寻猫”、不错的猫，这两个信息；然后，如果我有兴趣可以进一步去看小字来了解更多的详细信息。我看到了猫主人很好的内容逻辑表现力。图片和字体的大小、排版、位置、内容呈现的优先级，做的非常好；有很明显的很好的“设计”在里面。

2、好的产品设计人员除了要了解用户是谁，他们的需求是什么？还得清楚他们有什么样的习惯，在什么情景下使用？（情景设计）以用户为中心的设计方法中，用户需求的细化过程都是要通过情景设计来完成的。通过情景的设计，去分析用户的每一个需求和设计出符合当前情景的和用户交互的方式。

报道中玖玖同学说“大部分启事贴在垃圾桶上，很多流浪猫会在旁边找东西吃，走过的人可能会注意到，帮我看看是不是有我家猫咪” 。这就是非常好的一个情景设计。

3、我一直认为产品人员应该把产品当作自己的孩子看待，而不能像只是做个项目一样，做完就完了。特别是互联网的产品，要有后期跟踪和维护，要“养”才能成。

报道中玖玖同学说“…印了十几张，当天晚上贴出，第二天好多被撕掉了。你看到那张是我早上去补贴的。” 这是一个很好的后期跟踪、维护的持续关注过程。

如果把这个找猫的设计当作一个产品设计，我给这个产品设计师打90%。不管这只猫后来有没有找到，至少这个产品设计师的态度、思路、技能我是非常认可的。

如果玖玖同学像找猫一样设计自己的产品，她一定会是个非常出色的产品设计师。支付宝很需要这样的产品设计师，希望玖玖同学看到这篇寻人启示后可以跟我联系。baiya#alipay.com

产品、市场、运营、业务、技术，是分不开的。 但我们需要更多的产品式运营而不是营销式运营，那些什么地方流量高就跑去贴膏药，是人都去吸引，根本不管产品是否能留住人的运营方式是人都会。

互联网产品哪来的那么多角色，把产品、市场、运营分 开本来就多余，合成一个团队不同的人稍有偏重足够。还有：必须集中权利到一个角色身上，谁？还要问吗，产品经理！岗位职责就是这样，没得讨论。现在很多人抱怨产品经理能力不行，那就把他搞掉，而不是摆着个产品经理放着不当产品经理用，岂不乱套？

怀念9238时期的百度，只有一个角色：“PM” (产品市场)，市场、运营、产品、交互、界面等所有的事情所有的问题都他说了算，他都要懂，但不是所有的事情都要他亲做。扁平化的管理更适合互联网的玩 法，顺畅、高效、人才成长快。（虽然当时作为交互设计师的我甚是不爽，但对于那样的机制我很认可）

如果把产品策划、产品设计、产品运营分开开，百度贴吧、百度知道很难迅速的牛逼蹿起，时间都耗费在扯蛋上了谁好好做产品啊；如果分产品经理、产品运营等角色，百度也很难出来孙云丰、焦可、李明远、田小萌、李明 等一系列中国最牛逼的PM(目前还是)。 百度可惜鸟～ 期待淘宝、腾讯能培养出更牛逼的产品团队。

互联网企业不怕PM少，就怕不称职的PM太多。一个 PM，不了解市场，不了解业务，不了解产品设计，不懂运营，不懂管理和协调，不把产品动作自己的亲儿子谁动跟谁拼命，只会写什么狗屁的PRD。要他干嘛？ 放在那里供着，顶着个名，还不如让他去做该做的事情，这样对大家都好，比如扫厕所。

我不认为百度有啊的产品差，我甚至觉得百度有啊的产品不输给淘宝。要说差，差在战略决策层，差在市场策略上。问题出在李彦宏和他的管理团队身上，而不是李明远带领的产品团队。（PS，真心欢迎还有百度味道的9238士产品人光临杭州，换个战场咱们继续痛快杀敌）

有人说需要精细化分工，不然做不大。扯蛋！一个快速 发展时刻变化的行当还精细化分工呢，找死吧？。 下午刚面了一位我很喜欢的产品设计师，他在某跨国企业很痛苦，改个按钮都得运营提给产品、产品过滤后到设计、设计好了给前端、前端搞完给开发。我告诉他： 在这里，你想这么干都不行，因为我们不想死。

回复@蝈蝈俊: 说的好。“要想成功，那就让一个人对这个负全职，要想失败，就建立一个委员会，大家互相扯皮。”

好了，说完，继续干活。 很多事情、很多环境不是迅速就可以改变的，有心，不放弃，就能到达终点。 饭还是要一口口的吃，人还是有艺术性的做，事情还是有技术性的处理。“用真心+影响力”，才是产品经理最需要的东西。

HRG很贴心的提醒我，个性稍显偏激的同学太多了不 好带。说实话，我一点都不担心。互联网的产品设计团队，不多几个偏执偏激的人，怎么能钻进去做好每个具体环节啊～ 这个团队中需要中庸点的踏踏实实的同学，更需要有激情的甚至激情到偏激的人。我很享受大家一起吵架，然后继续把事情干好的感觉。

任何产品产品必须要有领头人，这个就是PM岗位的意义。 可以有不同专业的人来做这个PM（不如运营期的产品安排更懂运营的人，优化期的安排更懂体验的人…），但不能不给PM最大权利和最大荣誉。

打开话匣子了，再补一句：很多有激情的、灵性很好的 刚工作了一年的新同学，在开明的公司很快会被认可。于是也很容易翘尾巴，开始着急上火（比如着急产品改进速度不够、团队成长不够、权利不够）。外面公司稍 微开个高点的薪水，浮躁的心马上就悸动鸟～ 这个时候一换工作，一切进入恶循环

继续聊产品。做互联网的产品除了必须有狼性，而且还 得形成狼群。有狼性的产品人在没有狼性的企业/团队，连狗都不如。狗，能看家把产品维护好就会被穷人们赞许；独行的狼混在穷人堆，一事无成还得被穷人们给 打死。 如果你是狼，找你的狼群去吧。（欢迎有狼性的产品人，baiya@alipay.com）

一打开报销单就头晕～ 继续聊产品。让产品越来越好用其实不难，只要有基础的方法有热情，大部分人都能做好；产品设计中真正的难度在于“引导设计”，用户需求从来都不是创造出来 的，他们一直有着这样那样的需求，需要在产品设计中做充分的引导来挖掘。但还不能吃相太难看，比如最常见的欺骗性广告词。

所谓产品体验，得搭好基本的产品架构，逐渐改进和调 整的，没有一步到位就能做好的体验（包括apple这样的铁军在内）。可惜，大多数企业/老板耐不住寂寞，非得要求产品一上来就完美，半吊子产品一上线就 大肆推广，最后搞死所有人。我极其钟爱支付宝代付这个产品和他的推进速度，有用、灵活、不急

所有的产品人员都会面临一个头痛的问题：资源。大企 业尤甚。资源问题归根结底是优先级问题，优先级归根结底是战略选择问题，战略选择问归根结底还是没搞清楚什么东西不做的问题。 但往往老板都说这不是他们的问题，其实都是他们的问题，因为期望太多、太快，就变成了什么期望都满足不好。// 共勉

产品经理管人，就忙招聘、谈话、定KPI，最后产品 能力被废；产品经理不管人，就被M干扰/捣乱，排兵布阵、攻击节奏不能把控。归根结底，还是M没明白自己是辅助产品经理的“政委”，不是管产品经理如何打 仗的“司令”。建议：把人交给主管管，主管向产品经理汇报，产品经理向懂业务的总监汇报。勿对号入座

]]> http://uicom.net/blog/?feed=rss2&p=883 http://uicom.net/blog/?p=882 http://uicom.net/blog/?p=882#comments Thu, 12 Aug 2010 07:25:49 +0000 白鸦 UCD http://uicom.net/blog/?p=882 N久不转载东西了。但看到这封邮件时我实在很激动，这是一个非常好的典型案例。我们太多的设计师是这个样子了，我们太多设计师痴迷于“创意”设计；但，其实我们更需要简单的设计师，清清楚楚简简单单用界面语言把事情告诉给用户，仅此而已。 英文原文地址

发件人: 唐琳
主题: 超雷小故事：丢猫千万别找设计师……（ZT）

背景是，某人（Shannon Walkley，以下称“乡农”）丢了只猫，拜托设计师朋友（David Thorne，以下称“大痿”）给他做个寻猫海报，于是两人之间囧囧有神的的邮件往来开始了…
对了，那猫叫Missy，以下就称“咪细”吧
（翻译出自本莔，乱译也出自本莔…）

From: 乡农
To: 大痿

大痿啊！我家咪细昨天跑出去就不见了，你看着办给我做个寻猫启示吧！我就你一个设计师朋友，只能靠你啦！！
这是我家咪细，我就那么一张照片，你给做一下吧！！
万谢万谢！

From:大痿
To: 乡农

乡农！我很震惊！还好我坐在椅子上看你的邮件，要是刚才爬树的时候看，我非得摔下来不可。你没事吧？节哀顺变……你能继续工作实在太牛了！想想你家咪细独自在外流离失所饱经风霜风餐露宿茕茕孑立形影相吊，我的心肝儿哟！没准她还在那扯着细小的嗓子叫“乡农，乡农，阿拉想侬了……”

虽然老子手里还有一堆活，不过，我现在就给你弄这个东西，兄弟的事，一定要挺的！！！

From: 乡农
To: 大痿

大痿，阿拉泪奔鸟！阿拉晓得你不太喜欢猫的，但我真的很担心啊！！！实在是麻烦你了，我下午1点就要出去了。

From: 大痿
To: 乡农

啊呀，乡农啊！我啥时候说过不喜欢猫了呢？有一次我去个party，花了老价钱买了双G-star的靴子，妈的老贵了！！！不过我太喜欢了，所以虽然小了2个号我还是买了。那么小的鞋，我连袜子都不能穿，连脚趾甲都剪了……
那地方很近，我就走过去了，到那里的时候他妈的脚都没知觉了，我啪得一声摔在一个人身上，饮料洒他一身，那哥们儿就冲过来打了我一顿……妈的你为了条美特斯邦威至于么！！！
后来，这哥们儿坐到个猫上面，那猫一下子就怒了，乱搞一气还在那人脑袋上洒了泡尿！！啊哈哈哈哈哈，太解气了！那个猫我喜欢！

那个寻猫启示做出来了，不要谢我哦！

From: 乡农
To: 大痿

大痿啊，这个咋那么像电影海报呢……普通一点就好了。而且咪细咋那么小呢……

From: 大痿
To: 乡农

乡农啊，设计的事情你就不懂了。这代表你家咪细迷失在了另一个空间。

From: 乡农
To: 大痿

我日！我昨天哭了一晚没睡，都他妈伤心死了！你以为很好玩是不是。你就不能做得普通一点么？求求你把照片弄大点，文字通俗点，再来点彩色吧！！

From: 大痿
To: 乡农

乡农！我好歹也干了几年设计师了！我原本以为你是很理解我的！
告诉你吧，我们不欢迎你这种建议，就像我不会去你家教你怎么发邮件、怎么翻墙。
哎，算了，都那么多年朋友了，就帮你改下吧！

From: 乡农
To: 大痿

我靠，这比之前那个还要不好！你就不能把咪细的全身放出来么？咪细失踪这几个字太J8蠢了！就不能写个“LOST”么？

From: 大痿
To: 乡农

From: 乡农
To: 大痿

草！！
我就要五样东西：照片，“咪细”，“LOST”，我电话，啥时候走丢的。

From: 大痿
To: 乡农

满足你！

From: 乡农
To: 大痿

我日，这是谁家的鬼猫……我不给你咪细的照片了么。。。

From: 大痿
To: 乡农

我当然知道，不过这个更可爱一点嘛！外面那么危险，你家咪细多半是不行了！干脆你到时候按照这个换一只。
而且，要是有人打电话给你说：“我没看见这只橘毛的，我就看见有只黑白相间的被车碾过，断了后脚，你就可以拒绝他，能省老大一笔钱啊！！”

From: 乡农
To: 大痿

大哥，我求求你了。。。你放我给你的那张照片吧

From: 大痿
To: 乡农

From: 乡农
To: 大痿

妈的我哪来着2000刀啊！你卖了我得了。。。

From:大痿
To: 乡农

From: 乡农
To: 大痿

你就不能别管有没有赏金了啊…………求你了，我就剩10分钟了。。。

From: 大痿
To: 乡农

From: 乡农
To: 大痿

好吧
就这样吧，我认了……

2、微博是一个很好的垃圾信息制造工厂。所有信息的扁平化展示，给了垃圾信息足够多的曝光机会。

3、当垃圾信息越来越多，超过了人们所能承受的范围，他们会远离微博，至少会大大降低对微博的依赖的粘度。通过产品设计的各种手段，加强对垃圾信息的控制，刻不容缓。

4、还好，新浪微博在信息组织上使用“评论”的方式，将扁平化的信息进行了一定的归类，将针对性的评论锁定给针对性的人，减少了大量垃圾信息的曝光度。单从产品设计的角度来看，“评论”是目前新浪围脖跟腾讯围脖相比最大的优点。

5、鱼和熊掌不可兼得，“评论”的出现也造成了部分精华信息的埋没，传播范围的缩小。运营人员如果只盯着某些数据，他们会恨死这个功能。为了让精华信息得到更多的传播，于是需要“转发”这个功能。

6、可惜，“转发”这个有着美好初衷的功能，一上线就被运用成了垃圾信息的扩音器。“转发”逐渐成为了很多人的恶习，同时还降低了他们原创信息的动力。

7、我做了一个简单的抽样。500条好友动态中，178条垃圾转发；100个好友的最近50条信息里，平均38.7条是垃圾转发。（所谓“垃圾”指我个人认为“无用”，不具普遍性）

8、取消信息列表页（特别是首页）上的“转发”入口，是新浪微博必须要做的选择，刻不容缓。

updata：
不少人在评论中大骂“傻逼，转发去掉了人家也可以复制啊！你这傻逼思想也配做产品？”、“割了JJ便不能强奸，这是什么白痴逻辑”、“干嘛要和人民作对，这么多人要转发，就应该更好的满足这个需求”、“闲垃圾信息多就别取消关注啊，白痴”。 唉… 其实新浪如果把现在的“转发”和“评论”互换一个位置，（我估计）垃圾转发最低减少10%。这就是产品设计中“默认”和“引导”的力量，很多时候用户像群孩子，产品设计者应该想老师一样去引导他们，而不是任由其乱来，当然也不能强奸他们。（管孩子是不能靠打骂的～）

2、2005那年，互联网春暖花开。天南地北的互联网人三天两头聚在一起，忘我而疯狂的活在以web2.0为代表的信息革命中。那个时候的我也痴迷于“用户体验”的研究，梳理和积累各种相关知识体系。随时随地，一天到晚，忙着和各种各样的“体验”较劲。也是从那个时候开始，我学会了用上百个马甲白天黑夜的泡各种网站，尝试各种各样的“体验”。同时，那一年我也在天南地北的组织各种聚会，忽悠一帮帮的产品设计者，一起为了“体验”较劲。

3、2005年打下了我如今的基础。但，那个时候我更像是浪潮中的一块顽石，坚守自己的位置看着潮起潮涌。挺没成就感的。

4、今天是2010年农历6月初7，昨天晚上老爸一定又在给祖宗烧纸上香。这半年，我开始正式被WEB2.0、搜索、社区、电子商务、移动互联网、支付这些词深度整合。虽然刚刚过去一半，但已经足够的折腾，那儿那儿都折腾。要人亲命。

5、这半年，我周末没有空闲过，平均每周至少要见两拨半生不熟的人。他们要进电子商务、要做移动业务、要咨询“用户体验”、要了解电子解决方案、要做社区营销… 其实，他们并不喜欢电子商务，并不喜欢移动互联网，并不喜欢“用户体验”，也不喜欢互联网社区。但，他们正在被“革命”，不喜欢也必须要开始喜欢。

6、数据、设计、体验、营销、渠道、客户、服务、平台、云计算、无线、监管、团购、秒杀…. 一群群人经常疼聊致凌晨，不厌其烦。

7、一位负责深圳市市场监督的朋友说：田贝水贝那些卖钻石的对电子商务有点摸不着头脑，也没什么兴趣，但不得不摸。其实他们不是什么看好电子商务，而是被逼的。互联网特色的电子商务创新，是一种破坏性的创新，他们不接触电子商务就会无商可务。

8、电子商务、无线互联网这两个领域的产品和用户体验相关人才，在这半年空前的稀缺，连猎头都不知道人在那里。没有不缺人的企业。真正的人才储备估计连市场需求的十分之一都不到，薪资行情居高不下。

9、7月，我也开始逐步把主要精力放在玩支付宝的数据上，重点分析用户的特征和行为及需求倾向。通过这个可以让我看到电子商务/电子支付的现状、趋势和未来，可以告诉人们真相和方向。让人兴奋！

10、我们正深刻的体会着这么一场破坏性的革命，要不参与革命，要不被革命。所有人，没有选择。

11、5年后，再来写“2010这年”，必定“2005那年”让人更加兴奋。

白鸦：
你是在用这件48的做诱饵，去营销你那些118的。
但， 从我随机统计交易记录来看，你们118的TEE卖的并不好。并没有产生关联销售。
是这样吗  ？

oddvel旗舰店：
是 的。可以这样说。我直通车还没有做好
其实这个方法好像在淘宝上学的。

白鸦：
这个做法淘宝上很多人在做，但实际上 成功的很少。
你可以试试抬高价格效果会怎么样，比如改到70左右。48和118相差还是有点远，你可能吸引了一些消费预算很低的人过来，所以没有关联销售。
得去引诱消费预算差不多够118的人，这样的人完全可以接受70块的广告。消费预算不到118的人看到70的广告可能直接就走了，就算不走也多收了他们30块钱。
这样可以提高关联销售率，也避免白花广告费，毕竟卖多少这个世界杯的Tee并非你最终目的。

白鸦：
从店面的设计和导购来看，你像是个新手

oddvel旗舰店：
一个月做xxx左右

白鸦：
xxx交易额吧，xxx多单

白鸦：
商城店xxx多单 ，不好
其实你的模特不错、拍照也好、产品质量也不错。 应该可以做好的

白鸦：
广告投入大吗

oddvel旗舰店：
广告投入，直通车一个月花xxxx多

白 鸦：
那你现在是赔钱做

oddvel旗舰店：
有点利润的
毕竟我还有实体店，这个也算是小钱

白 鸦：
噢 ,有实体店会好很多。网上的开销都算小钱了
你淘宝做多久了

oddvel旗舰店：
真正打理 是4月开始

oddvel旗舰店：
实体店不是做这个衣服的

白鸦：
看到了，你店里还有其他衣服

… …

白鸦：
你这条路也不错，门路好了还是很有戏的

oddvel旗舰店：
我 的东西质量好！经得起考验

白鸦：
不过我要打击你一下，现在的电子商务还处在野蛮阶段。经得起考验固然重要，但还的先活好

oddvel 旗舰店：
明白

白鸦：
一是质量，二是服务，更关键还是运营手段。做好运营，赚更多的钱，这个阶段更合适

oddvel 旗舰店：
这两个是本人可以保证的

白鸦：
要质量需要成本，你的质量好，你就比其他淘宝店的成本高；要服务也要成 本，你的服务好你的成本也比别人高。所以你必须利润率要高，不然你保证不了质量，也保证不了服务 。

oddvel旗舰店：
看怎 么权衡

白鸦：
利润率高除了你的价格比比别人高，还得把你的营销成本降低。　一方面赚钱，一方面省钱。
淘宝 很多店主的营销手段都很实用，不过建议你学的时候有挑选性的

oddvel旗舰店：
比如？

白鸦：
拿 这个世界杯“诱耳营销”的例子来说， 想法很好。 但是我觉做法值得商榷 ：
1、价格差太大，增加你的营销成本。 这个我们一开始就聊了 。
2、 消费者入口和正常路径的页面设计应该有所区分。
因为做了很多广告，你的顾客入口是48的tee，在48那件衣服的详情页面里面重点介绍118的 Tee，用来促进关联销售，这个很好。
但其他tee的页面应该是顾客的正常购买路径，在这里应该更突出的应该是那件tee本身的介绍，然后才是其 他类似的款式。不应该做的和48的详情页面一样，不然就是本末倒置了。

oddvel旗舰店：
明白

白鸦：
3、 你的东西贵，但你的商品介没有把贵的原因说出来

oddvel旗舰店：
？

白鸦：
你的商品为什么 贵，你得好好吹吹。
比如，你的底衫如何好，机器如何好、印刷质量如何好、工厂如何好、洗完之后如何不受影响、穿着效果如何好。。。弄点真实场 景的图片出来，让这个贵显得货真价实。

oddvel旗舰店：
恩恩

白鸦：
4、你线下店和线上卖的东西 不一样，这样的照片会影响到这个线下店照片的质量。 建议你把Tee拿到线下店去拍，就说你线下店卖的也是这个。 又没人真去店里看。

oddvel 旗舰店：
恩恩 谢谢

白鸦：
对了，你店铺首页那个，“新款到货”的设计效果比较失败，会让消费者马上就走掉

oddvel 旗舰店：
这个我已经知道了。还写错字 ，那个同事是新来的

白鸦：
我靠。你这么快就把世界杯的改成70了啊

oddvel 旗舰店：
效率嘛

白鸦：
效果不好我概不负责啊

oddvel旗舰店：
没有关系

白 鸦：
哈哈，这就是网商，执行力往往都很强。 反应速度快。
所以网商能成功

………………. 一个多星期后……………………………………………………..

oddvel 旗舰店：
我一直有做直通车，就是没有用心研究，上个星期，我终于花时间上去，把流量拉到了uv 5xxx，但是现在交易确很一般般。
请 给给建议

白鸦：
对了，你们把那个价格从40改到70，后来效果怎么样

oddvel旗舰店：
世 界杯的还好

白鸦：
交易记录来看，改了价格以后的关联销售效果还是不错的。

白鸦：
说直通车的问题。 你的产品价格比别人高，走直通车很难搞

oddvel旗舰店：
问题是如果直通车都没有效果，我估计好难做淘宝哦

白 鸦：
这个思路不对，我问你几个问题：
1、 你认为淘宝主要人群对于Tee的消费预算是多少 ？

oddvel旗舰 店：
我估计大部分是 40-70

白鸦：
而你的价格是118，这就是问题所在

oddvel旗 舰店：
降价是不可能的

白鸦：
不用降价。 降价营销是最弱的手法

oddvel旗舰店：
我 现在还有其他手段。
满150包邮费，满200减少30  。我们的价格很难拼到刚刚好200的
哈哈

白鸦：
你 最好去找你的目标人群，不要去普遍撒网。
跟我上次让你把40改成70是一样的道理，我看你的销售记录，改成70后广告费省了，人留下的反倒 多了。效果应该算是很好

白鸦：
我说下我的几个观点：
1、你的特点： 商品有特色、质量好、价格偏高、服务能力和质量一般（主要是生疏）、商品展示能力一般；另外，你是新店你的交易记录不好（这一点会影响销量），好在你有线 下店所有可信点，但你的线下店和你的线上商品不一样这个会让消费者产生质疑。

2、因为上面的某些特点。  你的目标用户群和淘宝主流用户群匹配度不高，如果你去淘宝主流人群中去营销，转化率一定会很低。

oddvel旗舰店：
有道理

白鸦：
我的建议：
1、 营销的时候价格更靠近你的你的商品价格，甚至可以直接说“不还价”。  只吸引你的目标用户群，把主流消费预算低的人挡出去。

oddvel旗舰店：
恩恩

白鸦：
2、分析 一下买过你商品的人，一个个的电话回访，跟他们聊聊问他们一般出没在什么地方（只网上），问他们搜索的时候搜索什么。  打那么一百个电话，你就非常清楚了。

白鸦：
如果他们说他们混淘江湖，你就去淘江湖做广告 ；如果他们说他们混开心网，你就去开心网做营销。
营销的方法有很多种，不一定是贴广告。

白鸦：
3、问你的高预算消费 者，他们会点什么样的广告。
4、也想办法问问那些消费预算低的人（这些人很好找），他们会点什么样的广告。 他们喜欢点的广告，如果和你的人群喜欢点的广告交叉不大，你就别做。

oddvel旗舰店：
反正是要做调查，这个我有 想过

白鸦：
5、你的商品很贵，你基本不应该搞什么包邮。 你都118一件Tee了，我肯定不会是冲着你便宜那几块钱邮费来的。
搞搞其他的促销方式。至于是什么，我一下子也还没想到合适的。但现在这个没什 么意思。

oddvel旗舰店：
是的

白鸦：
6、你需要拉住你的已有消费人群，买过 的人一定要让他们再买。你的商品质量好，如果他们不回头，就说明你客户维护和已有客户的营销做的很失败。这种高质量高价格的商品，营销新的客户确实很难。 回头客会是命根子，不仅让他们回头，还得让他们带人来。

拉住他们的方法有很多，比如：  1》这次来了，下次给你打折或者包邮，但这次不打；2》有新品了通知你，过一个星期问问他们洗过之后的效果怎么样；3》帮我推荐其它人买，我送你

oddvel 旗舰店：
回头客比例确实大

白鸦：
7、不建议你总想着去减价，你的减价没什么意思，效果不会好。让你的回头客看 到，甚至会反感你。

oddvel旗舰店：
但减少价格，客人总会喜欢

白鸦：
当然会喜欢。谁愿意一定 要多花钱买你的东西。 但你这里低价不是他们最在意的，要营销得用他们最在意的东西去营销。

oddvel旗舰店：
恩恩
有 道理，我还要分析你的说法

白鸦：
我去开个会， 回头聊

oddvel旗舰店：
好啊好哦

白 鸦：
回头整理整理给你的建议，发到我博客上
不介意吧

oddvel旗舰店：
不介意

——————————————————————-
以 上是我世界杯期间跟一位淘宝卖家的聊天记录摘要（部分内容根据大意做了删减和调整，但未改动原意），这是一个淘宝商城的新手，从我聊过的上百个卖家来看， 他的各种现象很具备普遍性。

他卖的Tee质量很好，设计也很好。为了感谢他愿意跟我聊天，免费广告一下：http://oddvel.taobao.com

HI，all

对于这个“产品中心”，我的这个想法有几个基础前提如下：

0、以下观点仅针对我所看到的“大部分”企业，是否适用尚未可知。
1、不应有专门的“UED”部门，设计和产品要放到一起。
2、我心目中的PM是“产品市场经理”，除了产品还应该考虑产品运营和产品体验。项目经理应该定义成PM在某个阶段的助手。
3、PM的定位和能力，根据企业和产品的模式不同，应该有所偏重。比如，百度是偏体验的、淘宝是偏运营的、阿里B2B是偏销售的，Google是偏协调 的。
4、PM应该决策该产品的所有事宜，因为他要承担产品的所有责任。但不是自己亲手做所有事情。当然，更应该充分尊重其他角色领域的专业意见。
5、交互设计和产品设计根本撤不清，所以就别指望撤清，我们往往说“多沟通”就能解决，其实是在避重就轻的扯蛋。
6、类似文案设计的工作不应该列专门的部门，而是谁做的产品谁负责，谁写的文字谁负责。但，需要有角色去倡导、协调、管理所有文案的统一气质和质量。
7、必须要有一个“架构师”，来负责协调所有产品之间的关系，和统一风格。
…………………………..

岗位和职责

1、产品架构师/首席产品设计师：负责整体产品的架构设计和管理、通用规则管理。
1.1，架构设计和管理是一个很见功底的活，需要有耐心培养，更需要赋予足够大的权利和义务。
1.2，对于偏“体验”的产品，通用的呈现层规则必须文档化管理起来。所谓的“通用规则”，主要指：信息架构、页面结构、交互规则、文案规则、视觉规则。 原则上，并不是要他来整理或者设计这些通用的东西，而是需要归档到他这里来管理，原则性的变更必须经过其同意。（当然，其实也可以把视觉、交互、文案交给 这些角色中的“组长”或者“首席”。）
1.3，另，产品架构师最好只有一个，同时设一个助理。一来事情多，二来需要有后续的架构师储备。当架构师流失的时候，对企业会是灾难性的事情。

2、 用户研究组：协助PM和产品设计师做需求调研、竞争分析、可用性测试、用户行为数据分析，整理相关用户体验反馈并出具报告。
2.1，这应该是一个中立的“第三方”研究组，对于产品体验质量的评判需要靠他们，产品决策和设计的来源也得靠他们。这个组不能参与到具体业务太深，更不 能脱离业务。
2.2，这个组的各种研究，仅提供给具体业务角色作为参考，具体决策甚至更深入的研究还得靠业务角色自己来完成。
2.3，这个角色的产出物最好只是好、不好，同时一定要有“为什么”。可以给具体产品建议，但一定要是来自用户的建议，而不是经过自己“揣测”或者“设 计”的“设计方案”。

3、 产品市场经理：所负责产品的用户和需求分析、产品发展规划、市场和运营规划、架构设计、资源调配、通用规则管理。
3.1，所负责产品的所有责任和决策权都应该是他的，但不是所有事情都他来做，同事他还要充分尊重其他角色的专业意 见。
3.2，什么情况下做了什么决策，为什么这样决策，后续计划是什么，必须要有文档。
3.3，除了必须从用户需求出发，也必须要有成本观念，任何一个计划都需要有对于成本和收益的考虑。

4、产品设计师：所负责产品的功能设计、业务流程设计、使用流程设计、系统(研发)需求分析
4.1，功能设计一定要基于产品经理的需求分析而出，不能无中生有。
4.2，业务流程设计和使用流程设计是两回事，都需要有。需要清楚给用户呈现的是什么，也需要清楚背后的业务逻辑是什么。
4.3，系统需求分析是个体力活，也是保证产品设计被最终实施的必须步骤。

5、界面设计师：界面的视觉设计和互动设计
5.1，界面设计师先考虑的不是“好看”，要是“用什么样的视觉逻辑更清晰的呈现给用户界面内容”，然后才是用视觉来影响用户的情感。如之前在微博上讨论 过的一样：视觉设计是用视觉手段解释界面元素的逻辑关系，并达到情感化的影响。
5.2，单页面的互动问题应该交给视觉设计去做。产品设计应该去做交互，但不应该过多考虑“互动效果”。
…………………………..

人员配备

1、理想状态下，我会按照产品的关系，分成几个产品组。如：xxx、xxx、xxx
2、产品架构师只有“一个”，设计助理一名作为后备。直接向产品中心负责人汇报。
3、用户研究组是独立部门，直接像产品中心负责人汇报。视需求而定人员数量。但不能超过产品设计师的一半。
4、根据需求每个产品组，1个PM，2到5个产品设计师，1到3个界面设计师。
…………………………..

补充说明：

1、要根据项目和产品发展阶段设定人员工作。PM必要的时候可以去做产品设计师，界面设计师必要的时候也可以去做产品设计师，但PM不是谁都能去做的。谁 都能去参与产品市场的讨论，但决策不能随便交出去。
2、在中小型团队中，往往我更喜欢“因人设岗”，我认为这对于互联网产品更实际更管用。
3、必要的时候再增加“产品运营”的职位。BD应该成立独立部门，运营不需要。
4、再次强调：产品和设计不要分开，产品中心的人员角色不要搞太多，职责也不要太清晰。

-
白鸦

上面是我理解的Apple正增长的模式（Jobs当初可能并非有意如此设计，很多东西是水到渠成，回头看看好像是计划好的，其实也是偶然或者发展的必然。我只是这样梳理一下而已） 这是一个逐步渐进发展，谨慎且充满野心的增长模式。 附注释如下：

A 循环

这是Apple一直以来赖以生存的基础模式。
1、全面把硬件和软件都掌握在自己手里。这也是为什么有人说“Apple是一家软件企业”，而从财务来看“Apple是一家硬件企业”。
2、因为自己可以控制所有环节，所以可以更好的给消费者提供完美的产品体验。从时尚的设计，到易用的操作，再到完美的硬件支持，把所有瑕疵都控制在最小范围。
3、依此促进更大的硬件销售，赚取利润并获得更多的市场反馈。因为赚到了利润获得了更多的市场反馈，可以有更大的能力去控制所有环节。

B 循环

基于A循环Apple可以很好的生存下来，B循环是大增长的一个模式。但它是有延迟效应的，一旦效应产生能量会爆发式增长。更好的促进A循环的转动。
1、 因为有了更大的硬件销售，随之带来边际成本的降低
2、边际成本降低之后，在可控的利润率的基础上，降低销售价格
3、价格的降低逐渐带来更多用户
4、用户的大量增长可以带来更多的对于体验和功能需求，从而更好的提升体验

PS：这个循环中关于“电脑”的部分业绩，一定程度上得感谢大方的IBM和不争气的联想，也是Apple改用Inter芯片的及时（让用户可以在MAC上跑windows了）。联想砸掉ThinkPad这个品牌的同时，把大量的ThinkPad用户推向了Apple手里。（记得有个调查数据说，放弃 ThinkPad的用户中超过一半选择了Apple）

C循环

因为用户的增长，对于功能和内容的需求越来越丰富。凭借Apple自己已经很难完整的满足这些需求，需要引入更多合作方。这可以说是一个商业模式转型的尝试开始，也是Apple如今如日中天的最早起点。

事实上MAC OS本身已经有很多的非官方应用，但因为用户的增长不够，也因为电脑上的绝大部分核心应用Apple自己都可以做也可以做的很好，用户通过电脑去获取的那 些内容都是开放性的不需要Apple去操心，它只需要做好浏览器即可。所以在那个“苹果电脑”的年代，Apple对于外部的依赖不需要自己太费力去设计模式。

但当iPad出现以后，内容成了一个大问题，Apple解决不了内容的问题，只能倚靠引入第三方。当iPhone出现以后，用户对于应用的需求更是几何倍数增长，Apple自己完全搞不定这个事情，必须倚靠第三方，必须打造产业链。

如果是一家没有太大野心的硬件企业，如果Jobs不是一个 彻头彻尾的“商人”，Apple可能会拿自己的硬件收入去补贴应用（App），从而来满足用户对于内容和功能的丰富需求。但，很不幸又很幸运，这个有野心的商人堵死了用硬件收入补贴给应用商和内容商的路（图中我用了红色并打了一个X），因为吝啬也因为要考虑到更健康的发展模式，和未来可能的更大的商业模式。

于是，Apple搞了一个 Store，让用户通过Store掏钱给内容商和应用提供商。继续到羊身上去拔羊毛，谁让你有这个需求呢。于此同时Apple自己还在内容商和应用提供商 那里收取一定的 “过路费”。这很快就让Apple成了最大的数字商品分销渠道，如果不是因为数字内容的市场还不成熟，也许Apple在 iTunes Store的收入会很快超过硬件收入。

这个循环让Apple多了收入，让提供应用和内容的第三方有所收获，让消费者获得了更完善的内容和应用，更让Apple最早的A循环和B循环转动的更快。

D循环

这个循环其实很简单：给广告主提供他们需要的用户和品牌影响力，让广告主掏钱来补贴应用提供者和内容提供者，同时自己收取更多的“过路费”。
事实上这个循环还没有开始，但Apple已经磨拳擦掌了（iAd）。这应该也是Google愤怒的根源，也可能是Apple还击Google的最狠毒招术，效果如何 尚待证明。这里面最重要的环节是：如何控制广告带来的体验破坏，如何让广告成为用户需要的内容最终给广告主带去用户和市场。

E循环

这个循环是最终我想看到的东西： 什么时候开始用从应用提供者和内容提供者那里收到的“过路费”，去补贴硬件成本从而使硬件的价格降到更低，让所有的循环更迅速的转动。
同时，我很想知道，应用收费、内容收费、广告费这三个新商业模式，何时可以有更大的市场容量，从而促使Apple可以更多的去降低硬件收入。

Apple的模式是以“更好满足用户需求，提供更完美体验”开始的，在所有的环节中充分考虑正量增长的回路（不赚钱就不能提供更好的体验，所以企业 先要活 着，更好的活着才能给用户提供更好的体验），使整个模式更加的健康可靠。在这个模式的成长和演变过程中，Apple是极其谨慎的，步步为营且处处设防，死活不贴老本。

但是，当第三方应用和内容所能决定用户体验的比重越来越高的时候，如何保证更好的体验，是摆在Apple面前一个严峻的话题。特别是在手持设备这个 还没有 更好范例、没有规则的新领域里。事实上我们已经看到Apple在这里已经犯了一些小错误（后面几篇我再来说说这个问题）。

这是用户体验商业价值最好的范例。也是企业如何尝试新商业模式的一本教科书，也是开放平台发展模式良好范本。

1、“用户体验”是一个纯感性的东西。设计、评估、度量，都是无解的。
只有针对可准确描述特征的人群，在可准确描述特征的环境下，才能谈及“体验”。不知道什么人在什么情况下使用，就谈不上体验好坏。

2、“用户体验设计”是大过整个企业的词，很多企业穷其一生其实就是在做用户体验设计，从出生的理由到死亡原因。“给用户更好的体验”是任何企业和机构必须履行的最基础的使命，跟“活着”一样重要。

3、不应该有“用户体验设计”这个说法，不应该有叫“UED”这个名字的部门，那怕这部门大过董事会。

4、现在就取消你公司的用户体验设计部门。对于大多数企业，建议把UED跟产品部合并，或者一个叫“产品市场部”，一个叫“产品设计部”。

5、用户体验的评估和度量是一个很难的课题，没有足够的资源投入请不要尝试。但大多数企业还真是得尝试去做做，那怕成本很高，因为时代已经发展到这 个时候了。

6、请不要对人介绍“白鸦是做UI、UE的”，担当不起。我只是做产品设计的，一个纯理性的活。尚未敢自称“产品经理”。

虽然移动的战争尚未正式拉开，但终局似乎已经可以预料，获胜者会是几家基于云端的，以开放式应用为特点的，具备基础信息分享和商业利益分享能力的平台型企业。其他移动领域的玩家，都应该是在各平台之上的应用和服务提供者，因为平台本身有利益分享机制，而且应用本身也可以自己的商业模式，这些玩家一样可以活的很滋润。移动市场的未来，一定是基于数据、应用、利益分享的，平台化协作的，透明开放的，比早先的软件市场、现在的传统互联网市场更具活力。

在这里不说平台企业们，而说说keso提到的“的确有更多的机会孵化”出的“在 Android和iPhone平台上非常有创意、有活力”的小公司。

我本人非常看好“Android和iPhone平台上非常有创意、有活力”的小公司，甚至曾打算自己做这样的小公司。我认为这样的小公司，首先需要具备几个特征：
1、创新能力
2、快速应变的能力
3、小而灵活的团队
4、整个团队对于所做事情的痴迷
5、脚踏实地的为用户解决具体问题的能力
6、成本控制能力

IdeaLab 是一个很值得尊重的公司，它不只是Bill Gross的一个个人孵化器，而是一群人在实践一个个很有创意的事情，它一度代表了整个科技领域的创新势头。一群有创意、有能力、有激情的对于科技创新痴迷的人，努力的去实践，快速也熟练参与到一个个创意中去从0做到1。只是他们并不擅长于把一个事情从1做到100，缺乏产品后期运营过程中的自我纠正能力，不然GoTo.com（后来的Overture）也不会被Google个击败，要知道IdeaLab的估值一度超过100亿美金。

移动领域，包括中国的移动领域，未来三到五年很有可能出来另外一个IdeaLab，这很让人期待。但我从来没有认为创新工厂会是这样（或者类似）的企业。

首先， 我不认为在战争尚未局势尚未定型之前，光环笼罩之下的开复会甘于去做平台之上的小企业。一个在王侯府邸过惯了奢华生活的大谋士，本来有实力封侯拜相的，突然你让他出来开个乡间小面馆。你忍心，他自己怕是也忍不住～

其次，我不相信一个习惯了高举高打的人，突然间会去转型做负责传球的小后卫。 就算他愿意，他也很难耐下心来去传球。不依靠资源，去从很具体的很实在的小东西开始，对于开复来说怕是很难。 我倒认为他更适合去操盘那个高举高打的“奇艺网”，当然这得等他的禁业期结束之后。

然后，对于未来的平台企业来说，收购的对象首先不会是应用提供者，而是平台基础建设的提供者；收购的目的更多应该是团队和人才，而非一个项目或者一个产品。如果只是收购一个产品或者项目，我想那些大公司没什么兴趣。而，创新工厂现在表现出来的模式最想卖掉的应该是产品，不是人。除非打一开始开复就只是想把一群优秀的光鲜人才绑在一起，打包卖掉。（这大概也是keso所谓的“从一开始就具备被大公司收购潜质的有专长的公司”吧，呵呵。）

要我说，创新工厂更应该被看做是一个不错的打包工具。它的任务就是把李开复的那些个人经历、人脉关系、影响力、被关注程度和一张诚恳而帅气的脸，打包起来成一个通用组件，披上“创新”的外皮，然后塞进一个个的需要被关注的项目中，捆绑销售。（不过销售的同时，创新工厂最近在移动领域各方面的宣传和造势，对于这个尚未起势的领域还是很有好处的。）

创新？打包服务。

今天联想的“乐Phone”发售，看到上面这张图，再看看他的那些民间时尚代言人和劈头盖脸的论坛营销，明白了他的市场定位。我乐疯～

柳传志做“生意”、玩“中国”、搞“品牌”，一级棒。联合政府、媒体、运营商、供应商和一片赤诚的爱国之心，预接管智能手机山寨市场，一个千亿市场。为了这事，用2个亿把自己08年刚刚1个亿卖掉的“联想手机”买回来，根本不算什么，因为这笔生意太赚了。说到底，乐Phone只是一笔生意，仅此而已。

智能手机的增量市场还非常之大，现在只有10%不到。需要有人来砸钱、砸眼球、砸品牌、砸时间、砸脸来要让智能手机更加大众化。我原本以为，“乐Phone”这笔生意不光联想赚，整个无线和手持领域都会赚。

当柳传志在“乞求你给我们力量”的时候，我充满着“期待”，期待他可以通过山寨渠道把山寨智能手机卖向大众市场，期待更多的人开始接触和了解智能手机。

可惜，我错了。“生意人”从来都不是救世主，哪怕是扛着爱国大旗的生意人。

生意人的脑袋在面对钱的时候，别指望它会拐弯。他们根本不会去培养什么增量市场，甚至压根都不去关注，他们只会把眼睛盯在当前这个市场的夹缝，然后意淫着如何把别人挤到夹缝里去。那里会去想给用户创造真正的价值、给社会创造真正的价值、给产业创造真正的价值，那里会去想如何持续，那里会去想什么狗屁的责任感。钱，才是他妈最重要的。

如此想来联想这么干也正常，“乐Phone”虽然只是个被改的乱七八糟的低版本Android，披了件纸糊的“龙袍”大摇大摆装太子，然后从基因里就把它定义成了“卖得过iPhone”的东西。

iPhone在电脑城卖、在网上卖，“乐Phone”自然也得这么玩，自然得盯着已有的智能手机市场（这里的钱可是看得到的，管那些不能马上看到钱的增量市场才怪呢）。同时，再让那些拿了高额广告费的媒体疯狂造势，一时间人山人海鞭炮齐鸣。为了保护祖国，保护祖国人民，同志们，让我们直接和鬼子正面交锋吧！

可惜，他们错了。这是一个由应用体验和口碑决定的市场，披着纸糊“龙袍”混进来容易，想出去？得光着。

企业失去联想，生意将会怎样？ 呜呼～

.

update：
1、有人说没有用过就无法谈论体验，那么好，我把“应用体验糟糕到一塌糊涂（实测过的几个朋友如是评价）”这句话收回。
2、我说“乐Phone”的UI怎么看着比较舒服呢，原来是Robin.Z（国内UI领域的先行者，微软中国最牛设计师）做的。唉，当产品本身出了问题的时候，UI帮不了太大的忙。

本期“UCD书友会”的话题是：设计师的个人知识管理。上图是讨论时我总结的观点。

1、单纯的文档和资料信息、单纯的经验和经历，没有价值。

2、工作学习过程中会沉淀很多”信息”。总结其中的一些”工具和方法”，来促进日后的”行动效率”，才有意义。

3、各种各样的”经验”。通过综合经验过程中的”规律”，将其转化为”知识积累”，才有意义。

4、“行动效率”和“知识积累”，最终表现出来就是“执行力”和“创新力”。

5、单单只追求结果的“执行力”和“创新力”，是不够的。还需要“正确的执行/创新过程”，这样才有利于积累更有价值的“知识”。

一部电影能否卖座，得靠导演的“品味”和制片人的“做生意”能力。当一个人既是导演又是制片人的时候，他决定了这部电影的一切。这个人叫“产品经理”。设计师、工程师、运营、销售等角色相当于编剧、演员、剧务、宣传…

观众是否看的到好表演，往往不由演员决定，得看导演要什么选了什么。同样的，一个产品的好坏，往往并非由他的设计师决定，而取决于最终挑选方案的那个人 ── 产品经理。

当众多产品方案摆到面前的时候，是否有足够的“品味”挑选出最符合用户需求、喜好的那个，是产品经理必须要具备的能力。因为屡屡展示了在这方面超强的能力，Jobs被誉为最有品味的男人，最好的产品经理。

但，事实上一个好的产品经理仅有品味是不行的，在这之前必须具备另外一个最基础的能力：做生意。只有知道了消费者需要什么、什么东西拿出来会赚钱，所谓的“品味”才能起到作用。

Steve.Jobs“做生意”的能力，比他的“品味”还要强。

Apple是一家什么公司？



我们可以很轻松的说“MS是一家软件公司”。那么Apple到底是一家硬件公司呢，还是一家软件公司？或者，还有一个说法“Apple是家设计公司”？ 这个问题很有意思。

首先，说说钱。

简单搜索了一下Apple近几年来的财报，特别是刚刚过去的2010.Q2，再看看Silicon Alley Insider制作的上面这张图（Apple4.us也有一篇类似的分析：Apple公司的收入来源构成）

从图上不难看出，Apple是一家靠硬件销售赚钱的公司。数字商品和应用软件虽然一直是Apple最受追捧和热议的东西，却只在收入中占据很小的部分（虽然这部分对一般的企业来说也挺可观，但与其被关注、被重视的程度来看比例还是很小）。什么数字产品分销、什么应用软件分销，对Apple来说这些根本不赚钱。

然后，说说为什么花钱。

买iPod是因为它时尚的外观、大容量、长待机、丰富音乐库；买iPhone是因为它超性感的触摸、丰富的日常和游戏应用、优秀的上网体验；买MAC是因为稳定的品质、优秀的使用体验、时尚的外观；买iPad是因为它比电脑、游戏机、导航仪都“差一点”，却都“足够满意”。最后，所有的这些加在一起消费的，“真正的果粉”们甚至认为 ── 用Apple，是一种生活方式。

分开来看上面那张图，会发现很多有意思的现象：Mac的销售曲线和iPhone的销售曲线惊人的相似；抛开“假期”的特殊原因，MAC的销售曲线和iPod的销售曲线也几乎一样；iPod、iPhone、Mac、iTunes、Software的销售曲线非常相似。iPhone促进了Mac的销售、iPod促进了Mac的销售、iPod、iPhone、Mac、iTunes、Software是相辅相成互相促进的。没有iTunes和他背后丰富的应用，可能就没有iPod、iPhone如此大的销量，也就没有Mac的销量增长；同时iPod、iPhone、Mac反过来又促进了iTunes的使用。

Apple是一个最擅长提供优秀“体验”的公司，这是Apple消费者普遍的观点。如今的消费者对于科技产品的选购原因已经不再是肤浅的“外观”，而是这个产品可以满足的需求，和综合的体验感受。

最后，说说“效应”问题。

一个局限性的市场、一个局限性的企业、一个局限性的人群，他们都很难被普遍认可，利益也很难最大化。MS兴起之后，iPod起来之前，Apple就是这样一家公司，一家“小众”的、“局限性”很强的公司，不能普及、不能利益最大化。

同时，体验是有成本的，一个局限性的企业即使可以提供很好的体验，也得让用户付出巨大的成本。

从iPod惊人的销售开始，我们看到了Apple越来越大众化。同时，因为边际成本的原因，虽然Apple产品的价格在不断降低，用户获得优秀体验的成本越来越低，Apple却越来越赚钱。

这是一个非常漂亮的“正增量”循环。甚至漂亮到很快就看到了延迟效应的出现：有些人因为Apple产品的普及开始认可这个品牌，只冲着它漂亮的外观就购买了Mac电脑，然后根本不在上面使用 Apple的应用。这也是为什么iPad便宜的价格会让股票飚升。因为，这有利于Apple的大众化，有利于“效应”的迅速转动。

其实，Apple是一家由应用体验驱动的公司。用近乎免费的丰富应用、优秀体验、时尚设计来吸引消费者更多的购买其硬件终端，靠硬件赚更多钱，反过来降低优质体验的生产成本提供更好的体验、更低的价格，再去促进更多的硬件销售。这样的赚钱方法对于一家硬件销售出身的公司来说，是最安全、最稳妥的。

所以我说：Steve.Jobs“做生意”的能力，比他的“品味”还要强。

不过，要做到这些仅靠Apple一己之力根本无法完成。事实上，Apple正在从一个封闭企业，逐渐开放，逐渐平台化。这个自负、霸道、苛刻、奸 猾、喜欢吃独食家伙，在平台化过程中虽然漏洞百出，不尽人意之处比比皆是，但由于超强的生意能力和对既有消费者的把控能力，让他依然十分的春风得意。

iPad并非第一眼美女，但耐看

当iPad发布的时候，多少让人有点不够满意，对于一贯让人超出期望的apple来说，刚刚满足预期并不是一份好的答卷。像一个总是能考90的孩子，突然只考了60分异口同声的反应：大号的iPhone而已嘛，而且还不能打电话、不能拍照、不能双线程、不能… 新的尺寸还给开发者带来了新的麻烦。

开始使用之前，果粉们一边充满了期待，一边有些质疑和无奈。当iPad拿到手的时候，外观并没有惊喜，而且还有些重，安装应用、导入导出资料都不是很方便。除了价格便宜，似乎并没有什么亮点。

“在发布会开始时上涨，但在乔布斯介绍iPad产品特性时再次下滑，当乔布斯公布iPad价格时，其股价一路飙升，突破210美元”。在iPad发布的前、中、后，所伴随着的Apple股票变化，很有趣的说明了这一点。

但，即使有这么多的不过瘾作为铺垫。当我拿着阿北的iPad用了两三个小时以后，马上决定去中关村入手一台。好的东西，最终是靠体验和口碑解决一切营销问题，而非广告。

“大一号”和“差一点”

虽然iPhone在游戏应用很优秀；在网络应用上也不错，特别是专门开发的网络应用；（由于电池续航能力和单线程的问题，它的音乐体验一直不够好）。如果要描述一下iPhone是什么？相对简单简单的：触摸屏手机，玩游戏很好。但，如果要定义一下iPad是什么，有些难。

1、iPad不是手机，因为不能打电话。
但通过它可以跟你网上的朋友取得联系，也可以通过skype网络电话拨号。特别是对于互联网社会的重度用户来说。

2、iPad不是电脑，操控和浏览体验也没有电脑好。因为没有键盘、没有鼠标、没有USB、没有…
但如果把电脑的任务分成“生产内容”和“获取内容”，仅仅针对于“获取内容”来说，没有了这些东西更像是解脱了很多累赘和束缚。首先，它一样可以很好满足你对于获取信息（包括文字、图片、音视频）、分享信息的需求，在获取信息的浏览、阅读、简单操控感受上，它远远超越了iPhone，虽然只是“大一号”。其次，它可以用在床上、马桶上、车上、餐厅、沙发上、会议上.. 这些是电脑做做不到的。当然，如果只是简单的回复邮件这种轻量“生产内容”它也可以很好的满足，重量的内容生产确实很差。

3、iPad不是游戏机，玩起游戏来它的感受比不上XBOX、PS3的震憾过瘾。因为没有操控手柄、屏幕和音响都不够。
但比起PSP和iPhone要超越很多（我想来觉得PSP比iPhone也要好一些），特别是游戏中的感官体验。而且和PSP、iPhone同样的便携。从人机工程学的理论角度，可以解释为什么只是“大一号”却感官体验上有了很大超越的原因：人们在使用的时候，iPhone和iPad跟眼睛的距离几乎是相同的，在这种情况下屏幕尺寸的变化就等于是视界范围的扩展。拿看电影来说，如果你固定做第N排，大屏幕的观感一定强于小屏幕，当然屏幕大到超出视角范围也是不行的。

4、iPad不是电子书，因为拿着看书不到10分钟胳膊就会酸疼。而且电池只能撑住10小时，比电子书差很多。但，他是彩色的、操控性更强的、甚至是可以互动的，阅读过程的体验远远超过了所有的e-Ink。

5、不是电子相框，因为针对于电子相框来说他太贵、太重；不是导航仪，但它却比导航仪用起来更爽；不是POS机，但加个小设备就可以用来收银；不是……

总之，iPad什么都不是，却什么都是。比起iPhone等智能手机，它只是“大一号”；比起我们已经熟悉的产品，多数应用的体验总是“差一点”。但却足够让你满意。

iPad重新定义了一种电子设备，它在电子产品上的归类该是什么，还不知道，因为一切才刚刚开始。仅仅“大一号”且“差一点”，却可以带来神奇的威力。

在北京5G聊iPad，keso问：“iPad多久可以卖出100万台”，我说：“这不取决于Jobs，得由郭台铭来决定”。而且，我认为到了应用足够多、充分被使用并建立口碑之后，它的大卖才会真正开始。我坚信：发布后的第二到第三个季度（也就是未来两个月以后），才会真正开始他的销售高潮。

如此同时，手持设备上的战役拉开了序幕，伴随着芯片、终端、OS、搜索、社区、电子商务。

这家公司背后的共同天使投资阵容十分强大，这些人囊括了现今互联网上最流行的几大应用领域。貌似天生就得成为一家潮流的、创新的、互联网化的企业。被广泛看好。

和传统的POS相比，Square对于商户是有价值的，特别对于移动性要求很强的、小额收款数量大的商户，非常有吸引力。
因为它的布设成本更低（只要已经拥有相关的联网设备），使用场所更加灵活，配套功能更强（比如管理折扣、商品库，比如将交易记录直接同步在网上），同时它的回款时间更短、费率更低。

但，这并不值得线上的第三方支付服务商去抄习。原因有两个：

第一，Square做的是线下支付不是线上支付。
的优势只是在收付双方可以面对面接触的线下环境里，对于线上支付它并没有任何优势。我们不可能做到让消费者做到“人手一个POS”，即使做到了，这也是线上支付的一种退步而不是进步。靠线下实体设备完成需求的做法，最终一定会被线上的方式所替代。

第二，Square只是对于商户收款方式的创新，对于消费者价值不大。
对于消费者来说它只是增加了一些把线下消费与线上网络链接的便利方式。（如，可以随手留下联系方式来接收帐单，可以随手将信息分享到互联网上 ）虽然这有意义，但还太小。

相比而言，我更看好基于消费者角度的创新，这种创新更能颠覆性的促进一个产业。比如，信用卡是从消费者角度的一个创新，它大大便利了人类的消费和流通，促进了经济和消费的大幅增长；paypal的“电子账户”也是消费者角度的创新，这又是一次大进步。

当然，线上的第三方支付服务商也许应该从新思考一些自己的涉足空间，从线上开始再去拉动线下也许比线下开始去拉动线上更有意思。类似paypal的这些概念设想，也许才是未来更有意思的东西。因为它是基于账户的、可留下痕迹的、无须借助额外设备的、本身就具备互联网基因的，基于消费者体验的创新。

我相信未来的支付一定是越来越单纯的数字化支付。任何多余的实体的中间设备都得被淘汰。 Square只是一个过渡品。

.
update：有人问我为什么指纹、虹膜等手段不会是趋势。 原因很简单：这危害到人的生命安全。 甚至苹果申请的心率验证专利，以后都不应该被应用到支付领域。

没有了自由和平等，老子怒了。操！

1、google、twitter、facebook、youtube、friendfeed、blogger、…

2、Flickr.com，虽然四五年以来（被Yahoo!收购后）一直不思进取，但今天仍是地球上最好的图片记录和分享网站，没有之一。你们这帮狗娘养的却三番五次不放过她。

3、Dropbox.com，地球上最好的云存储平台，几乎纯靠口碑传播发展出来。今天下午又遭毒手！
附1：实际上修改hosts可以继续访问Dropbox。(不便公开传播请自行搜索）
附2：Dropbox的创业经历。
附3：注册邀请。

4、想自由的活着，请戴Tor。

5、如果有人在卖可靠稳定的VPN请联系我。我拿10%的收入买一批，分享。

1、双向的朋友关系，意味着最关注的是那个人；单向的朋友关系，意味着最关注的是那个人背后的信息。

2、也许你会说社区本就是媒体，媒体本就是社区。但我只是想强调：双向的朋友关系更偏重社区，单向的朋友关系更偏向媒体。

3、鱼和熊掌不可兼得，两者都选，就会别别扭扭，到头来发展受限。豆瓣从最早的双向关系，过度出了一个单双向并存的阶段，中间过程很是尴尬，尴尬的表面是用户体验，实质是产品方向的犹豫。

4、豆瓣终于选择了只有的单向关系，这个选择“对于不对”，只有未来的数据才知道。部分用户的那些反馈，一时浮云，而已。
（改进产品和用户体验的时候，过于听信客服电话、用户反馈，其实是一个杯具。）

5、豆瓣这次的变化对于用户来说，其实很小（不知道哪些人怎么反应如此激烈～）。但对于豆瓣来说，挺大。

6、在这次变化的体验处理上，动作太小。
我建议豆瓣干脆做的彻底点：把“关注的人”从信息结构上去掉仅作为“友邻”的一个说明；在UI上把“好友”属于“所有友邻”的一部分，只是众多友邻一个特殊的标签而已，表现的更清楚。

7、Keso说“好友”这个特殊标签压根就应该彻底去掉，我不赞同。原因有二：

1》已有用户的数据很重要。特别是那些把照片、日志设置了只有好友可见的用户的隐私，需要被充分尊重。充分的引导之下，他们未来也会成为豆瓣媒体化很重要的组成部分。

2》网站的运营路线无须矫枉过正，开放性的信息分享未必要做到极致的开放。“好友”这个特殊标签，可以让豆瓣在开放性关系的媒体路线上，保留一些“私密”的余香，未必是坏事。

一个年轻商人牵着骆驼在沙漠里行走，走了很久。小伙子春心萌动，但沙漠里荒无人烟，于是他就想对那头母骆驼采取行动。当他尝试了很多办法，终于把骆驼放倒以后，开始了… 可是，他来一次，骆驼就站起来往前走一下，再来一次骆驼又起… … 如此反复很久，小伙子很不爽，内心极其纠结。后来一架灰机坠落在沙漠里，所有的乘客都死掉了，只有一位美女奄奄一息，小伙子给美女水喝给美女干粮吃，美女活了过来，说“你有什么要求我都答应你”，小伙子很激动，说：“那你快去帮我把骆驼按住”。

“按住骆驼”告诉我们：
1、骆驼是坚强的，不容易被放倒的
2、骆驼是有原则的，即使被放倒也不会去选择忍受
3、往往我们过于纠结某个表象问题，忘记了根源的东西。放下。
4、其实，选择骆驼是理智的。
5、…

2、Google有自己的价值观和理想，所以有自己的底线。有些事情，他不能做。

3、但对于他们来说，没有审核的Google就像是患了瘟疫的老鼠。
你去HK，HK会被隔离；你去TW，TW会被隔离；你去MO，MO会被隔离；就算你去钓鱼岛，那也要毫不犹豫隔钓鱼岛… 虽然不能把你从HK赶走，但他们可以再设置一个网络版港澳通行证，单方面隔离你。蒙住观众的眼睛，堵住观众的耳朵。

4、他们说的很清楚：想健全的活着，就给我听话！

5、“活着”和“不违背价值观”，是个矛盾的事情。 我们有自己的价值观，有更大的理想，但我们得先保证活着。
Q：如果，为了活着必须去做一些违背价值观的事情，怎么办？
A：我们必须要避免这种选择的情况出现。没有如果。

6、最后，支持百度进军香港

很多人说Groupon的模式不是什么团购，是“限购”，其实还是一个意思。要知道所谓“限购”真的只是一个传说，其本质还是团购，最终所达成的目的还是一批人同时消费一种服务，从而得到集中消费的各种好处。有位仁兄说“淘宝的秒杀是一种营销行为，其实也是一种团购行为”，这句话我一直很认可，限购、秒杀、定量下单其实都是团购的一个变种而已。

互联网上的团购行为一直存在，这个市场的利益也同样存在，虽然大家说不清楚利益到底在哪里。

像淘金一样，篱笆网已经证明了在中国这条水沟里是有金子的，至少他看到了。但，篱笆网其实也证明了另外两点：第一，团购不是在所有领域有可行性，且需要大量原始人气积累；第二，线下服务能力要远比线上重要，而地域性很强。

当然，Groupon的团购模式和篱笆的模式大不相同，组织方式、营销方式、付费手段、金额大小、重点消费类型都完全不一样。 Groupon的模式更互联网化，线下服务可以很弱甚至没有且不受地域限制（虽然Groupon的地域特征其实也很明显，但他可以迅速在各地复制就算是没有什么太大的地域发展局限），而篱笆的模式没有线下几乎无法运转。

Groupon的模式怎么看怎么趋向于完美。但在中国这个环境里，Groupon的模式却让人有很多的不放心。

首先，如果我们把服务按照线上和线下来分。线上服务会面临着太多的竞争对手，别人已经做了很多年，线下资源积累的丰厚程度非常之高，在没有较大已有基础用户群支撑的情况下，几乎没有突破的可能，顶多沦为一个商家促销的小窗口。而线下服务就会面临着必须地域的局限性问题。

Groupon虽然有百人的线下团队，但它的线下团队所做的工作基本上都只是对于商户的“售前”服务和调配管理，几乎不牵扯什么个人用户的线下服务。它用 一个完美的模式，接入商户之后完全由商户和消费者在其平台上自由运转。而在国内，这样的团购服务，必须要有较强的针对于消费者的线下服务能力，平台方必须 要用参 与的方式充分保证消费者所得到的服务质量。 然后，一旦牵扯到线下服务就会面临篱笆网所出现的问题：地域局限性很大，发展瓶颈很大。

还有就是，这种模式的领域局限性问题。 家装、服务业、母婴、化妆品、… 算来算去，其实团购模式所面对的市场很小。

Groupon确实是一个很好的概念。但如果照抄他的所有模式，在我们的这个环境下将很难运营，无论在信用担保、营销推广（Groupon在社交网络上的营销推广非常好）、增值服务、佣金回扣等环节都需要做很大的本地化改良和创新才行。

这些创新是发展的需要，也是保命的需要，因为我实在不想看到Groupon这个模式，在国内出现twitter同样的命运：先出来一批照抄twitter独立平台方，用户群很窄众，然后被现有平台方作为标配“功能”引入，最后被已经拥有大批资源和存量用户的大企业给踢出游戏桌。

唉，很多话不便多讲不便细讲。只能点到即止，有研究的人应该能明白。

update：流量大、现有用户多、用户数据丰富，不一定可以做好团购。靠流量和大用户全抄Groupon有点像反正树上的果子多，石头扔过去总能撞着一个，小时候我这么干最多只能打下半片树叶，经常砸了不远处的屋顶。真正的关键是给有共性需求特征的群体，提供他们需要的服务。 Group是基础，针对于这个Group再on，on便宜、新鲜、潜在需求、便利、虚荣心、甚至社交渠道，都可以。

绝大部分独立B2C商城的用户行为不是“搜索”，而是集中在三个方面：首页货架的引导、类目引导、通过外部链接（特别是搜索引擎和社区）直接进入商品详情页后的引导。

特别是尚无用户粘度的独立商城，这三种用户行为极其突出。消费者过来的时候，心态是“看一看”，冲动型消费占多数，是否最终购买更多时候取决于网站的“勾引”能力。对于独立B2C商城来说，5秒钟内你吸引不住她，人家就走了。

通过首页货架的引导：麦包包目前首页的货架展示过于零乱，每一屏都有过多的焦点，不利于对用户的真正引导。好的货架摆放要做到“不干扰”，要让用户在一个屏幕内的焦点不超过2个，即使有多焦点，也千万不要是“不同类型”的焦点（比如，不要左边促销男包，右边是女包，旁边还有一堆礼品活动）。

类目查找：麦包包目前的类目引导极其失败，是按照行业内的专业划分方法，通过多种维度进行引导。一来用户对于什么“单肩、斜挎、两用”的分法并不理解；二来引导用户的维度太多，导致用户在短时间内无所适从。

然后，麦包包类目引导的导航位置也有很大的问题。在一点，凡客是个很好的学习对象，其实按照常理来说凡客那种页签式的导航，不应该鼠标划过的时候再展开类目。但，恰恰这一点就有着很大的学问，这个小小的设计，我相信可 以帮助凡客挽留住很大一部分类目搜索的用户。虽然用户只少点了一次鼠标，但在用户心里获取具体类目信息的成本，要降低了八九十个百分点。

而且，麦包包在类目引导的时候，很多细节不够到位，容易让人走掉。比如商品下面非得放“加入购物车”而不是“立即购买”，这对于促进购买率很不利，即使两 种按钮操作结果一样，一个文字的变化也会带来购买率的提高。（写完博客后又看了一遍麦包包，不得不佩服，前天说的话人家今天就已经改好了）。比如，具体类目的单页商品太少，不用担心页面长，鼠标滚轴成本要远远低于翻页。

商品详情页：商品详情页的“相关产品”和“关联推荐”，以及当前商品所在的类目，是非常重要的。特别当一个独立网站开始做SEO或者SEM的时候。

还有，搜索问题：商品搜索是独立B2C的标配，但其实没有多少用户去用。独立B2C在做搜索的时候，“热门搜索词”是标配，而且要做好，运营好。 “热门搜索词”一定要人肉编辑，并反复推敲、测试。

其他建议：

1、“购物车”不是独立B2C的标配
不是所有的电子商务网站都需要“购物车”，特别是让“购物车”和“收藏夹”两种产品同时并存，特别是对于一个新的独立B2C商城来说。当，单商品占据了绝大部分订单的时候，购物车会成为提高流失率的脍子手。

2、下单和支付方式选择两个步骤建议分开
基本上，选中商品后可以分成这么几步：下单并填写物流信息、选择支付方式、支付、支付完成。不建议独立B2C商城将这四个步骤再做拆分，也不建议将其中的某两个步骤合并。特别是不建议将“下单和选择支付方式”合并。

因为一旦合并，用户在支付的时候流失后，你什么信息都没了。而分开的好处是：即使你没有付款，我至少知道了你是谁，想买什么。 对于刚开始的独立B2C商城，尽管可以招三五个实习生，盯着这些下单后没付钱的人，以“核对订单”的名义去“帮他付钱”。

其实，对于大多数独立B2C来说，网站的精耕细作比一下子搭个大框架再往里面塞东西要好。在没有做大之前摸清楚消费者的行为规律，不断调整出状态， 是起步阶段最重要的事情。不能因为独立网站的销售量过小，而懒得去反复调教。任何一个网站都不是一下子投入能做好的，必须不断的维护和更新优化。

某一天，当你浏览网站的时候，突然弹出提示：“您没有使用‘360安全浏览器’访问该网站，可能不安全！立即下载”。OK，下载吧！很自然的，你成了“360安全浏览器”的用户。

其他浏览器初次打开时会自动提示“导入收藏夹”，但“360安全浏览器”不会，而且他还会给你默认“360安全网址”为浏览器的“首页”。虽然这是个很小的细节，但你很自然就成了“360安全网址”的用户。

有一天，你的网站会员在“360安全浏览器”下正确输入用户名和密码，死活就是登录不了，电话打到客服。你解释：您用的是‘360浏览器’吗，最近 ‘360浏览器’在密码输入的时候是偶尔会有点问题，建议您换IE浏览器试试。你的用户会破口大骂：放屁！“360安全浏览器”怎么可能不安全！你们网站自己有问题、不安全就算了，干嘛说人家360，太无耻了！

所有一切都跟“安全”绑的很死。所有这些发展过程，都只需要耍一个手腕：安全恐吓。 这一套，作为普通网民，你不得不吃，也很好吃。

“360安全网址”让你忘记Hao123.com的原因，不只是在内容设计和体验上比hao123强点，主要是因为会恐吓到让你认为它比hao123“安全”，因为人家是“安全网址”。

“360安全卫士”也许对杀毒软件有杀伤力，但其实并不能带来多少经济收入，甚至投资会大于收入。“360安全浏览器”同样也不会带来多少收入。但，“360安全网址”不同，收入可以有，大大的有。

这里有一些民间传言数据，基本不可信，且玩读一把：

hao123在2009年的标价收入是4.3亿RMB，百度内部结算给hao123的实际是2.1亿RMB。拿国内某著名社区的数据来说，短短一两月时间，“360安全网址”带过去的流量已经超过hao123的40%。

而且，现在“360安全网址”的安装源还只是来自于“360安全浏览器”内置，当大量由“360安全卫视”推荐的软件开始“设置‘360完全网址’为你的浏览器首页”时，这个增长速度我相信会再掀起一波高潮。那么，当“网站联盟”开始被动用的时候呢？

这样下去，如果“360安全网址”两年内能做到hao123的80%，那么至少有1.6个亿的收入。仅仅这一项，够上市了吧！

别急，还有呢。

百度的总搜索量接近30%来自hao123，另外一家搜索引擎总搜索量的40%以上来自浏览器。如果360是搜索引擎，他已经占据了中国10%以上的市场。如果“360安全网址”可以超过hao123，那么Qihoo很轻松就取代了谷歌，做到中国搜索引擎的第二。（Qihoo的搜索团队还是很优秀的，不可小看噢～）

更可怕的不只是这些，而是在360前进的路上，我们没有看到“狙击者”。前途似乎必然一片顺畅，所向披沥。可能很快有一天，“360安全卫士”可以捐出去，让自己的“道德高度”再拔高到顶点。反正它不赚钱，反正捐了还一样归自己用。

最后，我们不妨把自己当作小人来预测一下：

1、什么时候，你正在聊QQ，会弹出“您使用的不是xx聊天工具，可能不安全！” ？
2、什么时候，你正在用百度搜索，会弹出“您使用的不是xxx搜索，可能不安全，所以我们自动给你切换到了Q搜索” ？
3、什么时候，…

是的，一切为了您的“安全”！

———————————————

更新：此文是抱着一种欣赏的心态来分析360在产品上的一些发展过程和做法。但网友回复中攻击性语言太多，包括对我本人的，也有很多包括对360的。 故删除并关闭了评论。

2001年底，我彻底爱上了“互联网”，发现只有这里才是一个自由的、理想的、平等的世界。我告诉自己，这辈子就她了。

2003年2月15日，我决定离开郑州只身前往北京。临行前我给自己定下目标：未来6年内绝不改行，只做网站设计。 如果6年后，还是混不下去，坚决改行。我坚信，一件事做不好是因为不够坚持，一个人为一个事情坚持6年，必然会有成绩，如果没有成绩那是自己该死。

2003年11月，在华夏证券，我接触了一个词 ──“用户体验”。我终于知道了自己做的事情原来应该叫“用户体验设计”，我将自己所定的“6年内只做网站设计”改成了“6年内只做互联网的用户体验设计”。

2008年10月，我决定从北京迁徙到杭州。一来我厌倦了那个充满特权的城市，二来因为我看中了支付宝这家公司。上周，我跟郭靖说自己到支付宝有两个原因：首先，支付宝为互联网提供必须的基础的支付服务，支付是未来中国互联网发展的必备基础，为支付宝工作，就是在为我信仰的互联网做贡献。然后，支付宝的产品特性，注定了它必须极其重视用户体验。生在阿里巴巴这样强调“客户第一”的公司，也注定了支付宝一定会极其重视用户的体验。

2009年，当我平均每天有16个小时纠缠各种糟糕体验中不能自拔，气喘吁吁的时候。我再次给自己定下目标：未来3年内绝不改行，只做互联网的产品设计。

7年来，我所做的所有事情，学编程、写博客、参与ChinaUI、加入UPAChina、发起UCDChina、加盟5G咨询、开BetaCafe、交业界中各类的朋友、和投资人打交道、做培训、… 所有所有这些让我在业界有了一些影响力，但在我心里其实都只是为一个目标：希望更多的人接触到“用户体验”，希望更多互联网的企业真正足够的重视“用户体验”。7年来，我的每个演讲、每句话、每个行为，甚至连睡觉做梦，都是冲着这个目标。

入梦

2010年1月22日下午，支付宝年会。一场特殊的年会。

开场，所有支付宝人一起听了十几个客服电话录音。这些“用户的声音”不是歌功颂德的赞扬，而是10个典型的用户对支付宝的指责、抱怨、无奈、骂、恨、批评。然后，客户满意中心的代表现场告诉大家“我们的体验是如何糟糕，用户是如何承受着折磨”；BD团队的代表现场告诉大家“合作伙伴是如何对支付宝的高期望，同时又是如何的失望和无奈”。

所有支付宝人，陷入了沉思…

郭靖在紧接着的讲话中也表达了自己对支付宝用户体验的不满，并强调支付宝的未来掌握在用户手上，重视用户体验必须成为支付宝的第一要务。

马总在后面的讲话中，更是毫不客气对支付宝的用户体验做出了评价：“烂，太烂，烂到极点”。并强调如果不重视用户的体验，支付宝会慢慢死去。马总说我们现在醒来还有机会，必须大胆的创新，必须在用户体验上放开手脚，必须勇于承担责任。

郭靖哭了，一个铁打的汉字哭的稀里哗啦，他说“我不服，支付宝的体验一定可以做好”；15个高管像15个犯错的孩子，站在台上，面向所有员工，面向所有用户，哭着为支付宝糟糕的体验反思，为明天的行动做保证… 很多同事都哭了。

整个年会，似乎只有四个字：“用户体验”。这个年会让我的脑袋彻底空了，空荡荡的，什么都没有。我整个人空荡荡的飘了起来，上台领那个总裁特别奖的时候恍恍忽忽不知道该说什么，也没有勇气去碰那个象征着用户体验精神的奖杯。会后这两个晚上连续性的彻底失眠。

懵了

7年了，因为无数次努力还是不能让他们真正重视用户的体验，我一次次选择辞职。

7年了，我一直在等待这一天，每时每刻在为这样的氛围而努力。一次次的失败，一次次的挫折，早已让我在行动上努力的同时，内心里早已投降。做梦都没有奢望这一天真的会到来。

7年了，这一天终于来了，在支付宝。

7年了，我终于等到自己效力的一家公司如此强调和重视用户体验，终于等到全公司都在关注用户体验，都在为糟糕的用户体验反思。

我懵了。两天来一直在整理思路。我突然发现，自己早已忘记当初那个想的很清晰很仔细的，“本着用户体验来设计产品”的美好设想具体要怎么做；突然发现当全公司都在关注和重视用户体验的时候，用户体验设计师最应该去做什么；当然发现无数次演讲中所说“用户体验设计师应该是指挥者，用自己专业的方法指导全公司去做用户体验设计，才是他们最本职的工作”成了一句空话，不知道该如何去实现；突然发现…

好像天天都在等着天上掉下个金元宝，仰着头，期盼了7年，突然一天金元宝真的掉下来了，就在眼前，却不知道该如何接住。

嘣！我被砸懵了。范进中状元了。

下个目标

不知道是不是整个行业的用户体验设计师都如此脆弱，至少我发现自己不是一般的脆弱。

也许，除了喊“用户体验最重要”这句口号，我真的什么都不会了，上了战场立马就晕掉。一直以来总像个无头苍蝇，自己个儿东撞西撞，头破血流，突然，那层纸真的破了，才发现自己离可以把用户体验做好还有很远很远的距离，因为：这件事真的绝不是一个人、一个部门可以搞定的，必须所有人一起努力，必须发动和引导所有人参与到其中，才能真正做起来。

两天里我一直在思考该如何抛掉单打独斗，该如何更好的和大家一起做用户体验。我突然真正的明白：如果不能发动所有人，“公司有专门的UED部门”这件事，可能会成为这个公司做不好用户体验的最大原因。如果不能发动所有人一起做用户体验，那么不如取消用户体验部门。

这些个人感受，算是我总结。

写完，马上投入到整理具体事务的思路中去，即使没有思路了，做起来应该就回来了。那么，所有的用户体验设计师们：放弃单打独斗，和更多的人一起为更好的用户体验而努力，是我们现在最该做的。

为这件事，至少值得我再干10年。

我们权且叫它为“iTablet”，让我来猜猜iTablet的特征：

iTablet和上网本

首先iTablet不会成为你“唯一的一台”电脑，他应该是随身的另外一台电脑。肯定有人会说“你丫废话，当然会是这样”。但我想说，上网本市场大 战了很久，目前来看市场效果可以说“很差”，究其原因是什么呢？ 芯片厂商认为“上网本会成为用户的第二台电脑”，所以他们愿意在这里放弃更高的利润；硬件厂商也认为“上网本会成为用户的第二台电脑”，所以他们也愿意在 这里放弃更高的利润。

可惜，他们都犯了一个愚蠢的错误：他们没有对OS进行处理，没有细化“第二台电脑”的需求。他们做出来的“上网本”除了质量和性能不如普通的笔记本 电脑，里面的应用软件和笔记本电脑无异。他们的用户很自然就把上网本当成了“唯一的一台电脑”，结果他们不只是在上网本上的利润很低，连平台笔记本的利润 都被转移掉了。所以，他们只能。

当然，这也和劣质上网本主流消费群的消费意愿和消费能力有关。

我想，Apple一定不会犯这样的错误。 iTablet甚至会故意做到一些跟macbook相比的“不完善”，一定会在满足“第二台”电脑的基本需求基础上故意做到“不完美”，想尽办法“阻止” 它成为你“唯一的一台电脑”。所以，我们不要指望一台iTablet就可以代替你的Macbook和iMac。

iTablet和iPod

同样因为需要重复消费的商业道理，同样因为两个商品定位的问题，iTablet也不会代替你的iPod。所以我们也不要指望iTablet可以替代你的iPod。

iTablet和电子书

忘记谁说过一个观点“电子书会像商务通一样过时”，我完全同意，至少当前的这些电子书会这样。不过，电子书应该不会有商务通那么惨，因为他的窄众市场还是有的，比如我家董事长还是很需要一个Kindle的。

但电子书未来的很难有大的市场规模。原因很简单，看我们现在电子书的核心优势：
1、待机时间超长。
2、轻小，应用方便。
3、便宜。

基于此，我认为iTablet会很好的挑战电子书市场。瓜分本来大部分的中间人群。
1、待机时间的问题，很期待iTablet可以满足，即使它做不到十几天，只要能做到十几个小时，基本上就足够满足大众的需求了。
2、轻小、方便的问题，iTablet很有可能会满足，至少可以做到差不多。只要他不是太大，就可以满足大众的基本需求。
3、价格问题。其实iPhone当时比很多手机都贵，但是它值那个价钱。

那么。
iTablet会不会是Jobs最后一次表演我们不知道，但很值得期待。当然，我更期待Google可以尽快做出他的平板，基于互联网应用的平板。目前看来只有Google的和Apple的用户重合度最高了，两家公司可以展开竞争的话，只有好处，无论对谁。

嗯，我是Google和Apple的双料粉丝，希望看到他们斗起来。

不过，所有互联网从业者都应该发出点声音，我们不是木头！

我的观点如下：

关于“因为业绩不佳所以退出”之说，完全不成立。
虽然市场份额不高，但Google在中国单纯经济上至少不是赔钱的。至少Google需要在中国这块市场存在，才能符合他“整合全球信息”的目标。
不过，我理解云丰的心情。我相信他绝对不是为公司利益来说这些话的，而是真的“恨铁不成钢”。不管观点怎样，他是一个真性情的人，作为一个顶级产品设计师也必须得有这样的性情。

关于“受不了审查机制而退出”之说，也不成立。（虽然也应该是一个小因素）
作为互联网从业者，理论上我支持明确的“审查”机制，有些信息确实应该被“审查”掉。只要这个审查机制是在明确的框架下，我们就应该支持并努力适应。但一个动态的、模糊的、以部分人意识为转移的机制，有问题。
虽然在中国的“阉割版”让Google的全球品牌受损，但作为一家商业公司，Google自己应该很清楚，进来这个市场就得遵守这里正常的“游戏规则”。即使这个规则目前过于模糊，但也应该在他的忍受范围内。

关于“美势力背后操纵”之说，不太可信。
虽然Google和奥巴马当局关系密切，但在这件事情上的的出发点更多还应该是商业、经济、品牌上的。

Google发布信息的方式是通过一个即官方又非官方的手段，文中遮遮掩掩的说了“黑客”问题。这肯定不是信口雌黄，Google一定有充分的“证据”。这，应该是背后真正的主要原因。

至于这个“黑客”之说背后的真相是“卧底”还是“挂马”，并不重要。他反应的实质是“我的客户隐私无法保证”了。即使为了这个市场我可以接受审查，但如果让我连用户的隐私都保证不了，我以后根本没法混了。这是基本的“道德底线”，也是我这家公司混下去的“命根子”。

你让人家姑娘陪酒也就陪吧，你说脱也就脱吧，但明明你有艾滋还不愿意戴套，人家姑娘可不想死。Google的做法不是“不理智”，而是“非常理智”。到了这个份上，如果还从，那就得全球品牌一起完蛋。

我支持谷歌离开。只要Google还在，互联网不离开。明天会好的，只要信仰互联网的我们不做木头…

终于，今天看到了这样一篇关于苹果设计的文章：“创新”已不是主流，“去惊喜”才是大流行。从繁体原文下面的评论来看，有不少人对文章中的观点并不赞成，但这篇文章却让我发现了思考“从苹果的设计中学习什么”这个问题的出发点。这个点其实一直离我们很近很近，甚至一直放在嘴边。

关于“苹果设计”类的文章，一般都会说“苹果的用户体验好”，但为什么能做的这么好，除了很“重视体验”还有什么？回答很多，在这些回答里出现频率最高的有如下两点：“Jobs和苹果的设计师们都是偏执狂，他们不做用户调研，只做自己认为最完美的东西”、“苹果不做和别人一样的东西，他们每个产品都要去追求‘创新’”。 我认为，这两点说法都是错误的。

错误的原因，就是那个一直离我们很近并放在嘴边的“信条”：最好的交互设计就是按照用户的心理模型，用最简单的交互成本，最愉悦的帮助用户解决问题。

所谓“用户的心理模型”，说白了就是用户已经积累下来的“认知”和“习惯”。这些认知和习惯也许有用户在使用类似产品时的习惯，但更多应该是来源于生活，或者那些生而俱来的“认知”。一个体验好的产品，并非要追求第一眼看到就“WOW！惊喜！”，而是拿到手上你可以很快知道如何去用，使用过程简单顺畅，而且没有学习障碍。像我儿子1岁时第一次拿到我的Iphone，他就能自己熟练的解锁iPhone界面，如今两岁多已经把我的Iphone霸占成了他专用的“游戏机”。

所谓“最简单的交互方式”，指用最简单的方式解决用户的问题。不“过度设计”、不过多追求花里胡哨的效果，用最简单的功能、最少的操作解决用户最核心的需求。这大概也是为什么我们会发现苹果的设计极其尊崇“简洁”。

我理解文章中所说的“去惊喜”，并非说“不去创新”，更不是说苹果的东西没有创新。而是在强调：苹果不是在一味的追求“和别人不一样”，是在以“帮助用户解决问题”为出发点，用最简单最符合用户习惯的方式来做设计和取舍。

是的，“以帮助用户解决问题为出发点，用最简单最符合用户习惯的方式来做设计和取舍”就是我的回答，关于应该“从苹果的体验设计中学习什么”的回答。

任何事物都经常是一个“度”的把握，当整个设计领域、整个科技领域、甚至全世界所有领域都在狂热追捧“创新”之时，我们确实应该更多的去想想：创新的目的是什么？完美是动态的，创新是无休止的。不为了创新而创新，从帮助用户解决不断涌现的问题出发，不断探索用最简单最容易学习的方式帮助用户解决问题，才应该最完美的创新，也是追求动态完美过程中最完美的手段。

PS：我经常从苹果内部设计师那里了解到他们的一些设计过程，也从一些跟苹果合作的软件公司那里了解过他们的设计过程。毫无疑问，他们会做调研，而且做的很好。只是他们并不会简单的愚蠢的完全听从用户“说出来”的东西。以后有机会可以专门介绍一下我了解到的“苹果产品设计过程”，一个很“工业化”的设计过程。

没错，他们在玩一些令人唾弃的技俩，抢夺勤劳大众的成果。仅仅处于“革命”的目的。但，互联网要真正“走向共和”，仅仅只有三亿网民够吗？ 不够！远远不够。真正的共和得是十四万万大众的共和，而不是三亿网民的YY。不得不承认，最有手段、最具实力，最可以快速将华夏大众全部纳入互联网世界 的，唯“国家队”不能胜任也！

是的，“国家队”不懂互联网，还肆意践踏互联网。也正因为他们不懂，所以我要鼓掌欢迎他们进来。那些低劣的物种，懂的话还真不能进来。我坚信互联网是坚强的，可以抵御任何践踏。

我们信仰互联网。所以，我们坚信“互联网属于任何人，也不属于任何人”！，我们坚信“网民是有脑袋的，会用脚选择自己喜欢的地方”！

国家队的到来，标志着将有更多的大众进入“自由”世界，标志着企图“把控一切”的黑暗势力即将走向终点！怕的是他们羞羞答答不敢进来。

鼓掌！！

2、经常的更多的请兄弟们吃饭，为各方面的兄弟创造更多合作机会。

3、更多时间陪家人，和他们有更多的共同话题。

小A是名很敬业的保安，负责保护客户放在保险库里的钱。

保险库的门上有一把防盗锁，客户有钥匙，应该说很安全。

不久，小A发现一些聪明的偷盗者可以打开防盗锁。于是，小A在保险库的门上又加了一把锁，他心里踏实了。客户每次取钱的时候，需要分别打开两把锁，客户觉得小A做的很好，很有安全感。

不久，小A又发现一些更聪明的偷盗者可以同时打开两把锁。于是，小A就又加了一把锁，他心里更踏实了。但，客户每次取钱变得麻烦起来，不过至少钱没丢客户还是满意的。

不久，小A再次发现一些顶尖的偷盗者可以同时打开三把锁。于是，小A就又加了一把锁，而且锁的开法和以前的还不一样，这次他心里又踏实了。

。。。

很快，保险库的门上挂了几十把锁。而且每把锁的开法都不一样，什么锁用什么钥匙打开也没有记号。小A终于可以彻底踏实了。因为，连客户都打不开自己的保险库了。

最终，客户换了一个保险库。和保安。

——————————————————————————————————————–

两年前，我在饭局上问某杀毒界的大佬：杀毒产品的安全和易用性，往往有很大冲突。你得不停的弹出窗口问我“是否允许访问”，才能更好的保证电脑的安全。但，不停的问其实是一种易用性很不好的表现。

他这样回答我：杀毒产品最基础的东西是“电脑安全”，这没错。很多人认为：为了安全可以牺牲一切东西，即使是给用户带来麻烦。但我们忽略了另外一个问题“其实用户也不知道是不是该允许”。而且，刚开始他还会去考虑（虽然考虑的也可能不对），但慢慢的他自己都懒得去考虑“是不是该允许”，随口就回答了你，而且他并不会觉得你这是“安全”，而是“烦人”！

最后，你会发现把问题抛给了用户，往往并不能得到正确的答案，只是自己心里上觉得“少了一种责任”。

在一开始的时候，我们确实没办法用系统来判断问题，不得不去问用户“是否允许”，因为我们真的不知道“该不该允许”。而我们必须得去保证用户电脑的安全。

但，随着我们经验越来越多，装机量越来越大，我们知道了“什么是安全的，什么不是安全的”，可以说我们的病毒库更新比用户要快要早，这个时候我问他还不如问我自己，至少我可以做到一万个数据和行为一样的用户，我只需要问一个人。
所以，安全和易用性的问题，看起来是个大问题。但只要我们有意识去强调“让系统做更多的事情”，这就不会再成为一个问题。

一年半前，在另外一个饭桌上，我问了另一位杀毒界大佬同样的问题，他的回答几乎一样：这个问题，随着我们的经验和系统能力提升，就不再是问题。只要我们能意识到不再去把问题抛给使用者。

我想，也许安全和易用性的问题可以分两方面来看：

1、易用性只是用户体验过程中的一个中间环节，而安全是基础环节。 安全是最基础的用户体验，没有安全就不要去谈什么用户体验。
抛开安全谈易用性，易用性是做到极致了，安全没了；抛开易用性去谈安全，安全是做到极致了，易用性没了。安全和易用性必须一起来考虑，这是一个无法回避的问题。

2、安全问题还是应该交给系统完成，而不是甩给用户。即使当我们还不能完全做到系统完成的时候，把一些选择甩给了用户，至少也得让用户感受到“这不是负担，而是一种无微不至的服务”。

至于如何让系统来完成，只要去做，总会有改观的。先得改变的还是这个意识。

采用白名单测试的原因：
1、保证系统运行压力的万无一失（这次不只是全新的UI，更是全新的底层系统）；
2、保证最后真正平民用户使用到经过修缮的版本；（支付宝的业务逻辑过于复杂，很多细致末节可能照顾不到。行业用户反正都要骂的，就让你们先开骂好了，只要骂的对我有好处）。
3、没有任何“病毒”传播的意思，对于支付宝来说也没有这种必要。

要用新版支付宝，请到支付宝官方博客留下你的支付宝账户（回复时的“联系方式”添上支付宝账户，只会被管理员看到不会暴露）。 我们需要更多的测试意见和反馈。

当我说“产品和业务模式、市场和运营策略、用户体验和界面设计都必须围绕着用户进行，且三者不可分割，必须融为一体。产品设计是一份综合性工作，只做好任何一块都不会成就好的产品”的时候，很多人怀着疑问，因为在不少人心里“商业利益和用户体验是对立”。但我想说：“今天的商业社会已经在变化，已经不得不把用户的体验考虑到企业运作的所有环节中”，从市场运营到企业竞争，到最终的产品设计，一切都必须“从用户出发”！

让我们来看看今天商业环境的变化…

.

有一句很著名的话是这么说的：“广告主很烦恼，他们烦恼60%的广告费被浪费，他们更烦恼不知道这60%浪费在什么地方了，他们最烦恼的是下次还得继续浪费”。

美国百货商店之父，约翰·华纳梅克（John Wanamaker）曾感叹：我在广告上的投资有一半是无用的，但是问题是我不知道是哪一半”。菲利普˙科特勒先生也提到：“促销费用的大部分都打了水漂，仅有1/10的促销活动能得到高于5%的响应率，而这个可怜的数字还在逐年递减。

最早的时候，我们做市场推广，核心技术在于“找到潜在客户集中的地方，投放广告”，要求更大的转化率。说白了就是“拿钱买流量”。当然，这个办法也不乏有做的很好的范例，在网站的推广中，51.com当年做了不少这样的成功案例。 春运期间，他们在湖南、四川、广州等城市的火车站投放了图上这样的大幅广告，这些广告很好的吸引了“流动人口”，给他们带来了很多的客户，这也让51.com的主要用户分布一定集中在这些地区。

我是一个喜欢关注广告的人，曾有那么半年，每天晚上睡觉之前要看20分钟左右的“电视广告”，就是“七星七钻”的那种。 但我们不得不承认，在今天这个环境下，“拿钱买流量”的市场推广方式已经OUT了。比如，手机领域，用户开始更在乎你所能提供的“应用”，而不是内存多大、摄像头多少像素、通讯录能装多少联系人。

今天，我们看到了更多像NOKIA这样的市场推广方式开始流行。正如我在前面提到过“手机默认内置QQ”的方式一样，我们看到越来越多的市场推广在用“联合运营”的方式。 比如，图中这款NOKIA最近推广的手机，它的卖点不再是摄像头像素、通讯录容量，而是内置了“淘宝网”、“人人网”、“饭桶网”、“豆瓣网”、“天气预报”等等这些用户日常需要的、喜闻乐见的应用。

但我们同时看到，这样“联合运营”的推广方式，依然不是最好的方式。最划算的、最能吸引客户的，是一些靠“用户传播”的方式。

这就要求我们的产品，真的被用户喜欢，体验真的让用户愉悦。当用户主动帮你推广的时候，新用户的接受程度，传播到达之后的“转化率”要远远高于你通过“广告”方式的传播。

（在会议现场我做了一下调查，发现Dropbox这个服务的使用者中，绝大部分是通过朋友推荐才使用的）

Dropbox是一个非常非常“无缝”的云存储服务。我们没看到Dropbox在市场上打过多少广告。但它的使用感受实在是非常非常好，所以它的使用者会愿意主动为它传播，主动去帮它推荐。当然，Dropbox同时也采用了很多“邀请别人使用后，自己可以获得更多免费空间”的措施，来激励用户的传播。今天像Dropbox这样让用户来帮助它推广的方式越来越多，未来也将成为主流…

当然，并不是说“靠用户推广”可以取代一切。对于“市场推广”我并不是很懂，我想未来的推广方式可能还是多样的、综合的。

但，至少我看到了一个未来会成为主流的现象，那就是：从用户出发，给用户提供更好的使用体验，让用户感到愉悦并主动将这种愉悦传递给更多的人。用户传播的效率，要高于用“钱”来传播的效率。

.

再看今天我们互联网领域的竞合关系。

我们的第一代互联网，Sina、Sohu、网易，他们的竞争更多是“粗放型的综合竞争”，你有的我也有，反正大家都做的一样，就比大家谁更能喊的响，引来围观的人更多。那个时候大家都在争抢用户的入口，比谁能把用户先喊到自己的网站上，所谓“得入口者得天下”。

但是这种竞争方式真正带给用户有价值的东西很有限，对于用户的粘度也极其有限。特别是当用户相对成熟以后，“更改”的成本会非常非常低，互联网是一个极其灵敏的连通器，用户会用脚来投票，半秒钟就可以从一个服务差的地方到另一个服务更好的地方。

那个时候的竞争方式是一种极其不成熟的竞争方式。

再看今天我们第二代互联网的几大巨头，阿里巴巴、腾讯、盛大、百度，（可能不少人不认为盛大该排在此列，而且位置更不该靠前。但我个人认为应该是这样的，再过三年也许就够了，我们可以拭目以待）。今天这些企业的竞争已经开始是一种平台的竞争，“得平台者得天下”。每个平台都有自己擅长的领域，大家都在围绕自己擅长的领域扩展和优化自己的平台，用平台来黏住用户和合作伙伴。

虽然也会时有“骚扰”，你跑来做我的业务我去做你的业务，但大家都很清楚自己的核心用户需求和核心优势是什么，重兵一定在自己的核心上，输不起的也是这些核心。

这个过程犹如工业革命之后社会分工的变化过程。 最早的时候，每家工厂都自己引水、发电，慢慢的开始出现“分工”。我认为“分工”时代的开始才是工业文明时代的真正开始，每一个企业在“分工协作”的大环境下互相依存，共同服务于这个社会，同时获取自己的回报。

这就像我们未来趋势已经明晰的互联网，一个开放的互联网。今天，如果你做一个非视频类社区网站，里面的视频服务要是非得自己做，文件存在自己服务器上、解析靠自己的技术，那么你不是OUT了，而是傻到家了。因为，有很好的、很开放的、可靠的、能满足你需求的视频网站在为你提供这样的服务。同样，如果做一个电子商务网站，你要自己一家家的去和银行谈判、一家家银行接入、建立自己的资金核算、风险控制体系、从头教育用户的使用习惯…，而不去直接用更安全的、可靠的、便捷的、成本低的第三方支付服务，那么你真的不要做这个网站了，回家洗洗睡吧～

这就是一个新的商业文明社会，在这里“开放、协作、分享”将成为主旋律，大到一个企业小到一个产品，必须具备开放的心态，在发展过程中最需要的是去寻求更多“协作”，最终要分享知识、分享成果。每个一个企业，在竞争的都是自己最终对于客户、伙伴、社会的“责任感”，和服务能力。 只要你服务好了自己的客户，天下就是你的。“得用户者得天下”。

在新商业文明的环境里，不是用户要跟着产品走，而是你的产品要跟着用户走 ，一切从用户出发，用户的体验是一切的基础。

几个月前，在上海的一次网商聚会上，有人问一批淘宝大卖家：“你们还想上市呢！万一淘宝倒闭了，你们怎么办？ 你认为自己做的是B2C还是C2C？”，这些卖家们的回答很一致、很干脆：“我们不担心淘宝倒闭，我们也不相信淘宝会倒闭。即使淘宝倒闭了，消费者总要在网上购物，还一定会有甲宝、乙宝、丙宝出现，只要我们服务好了自己的客户，客户去哪里我们就跟着去哪里就是了。我们更不会去管是B2C还是C2C，只要2C够了。只要用户在，我就能做大”。这些大卖家很多没有所谓的“学历”、“背景”、“资历”，但他们已经更早认识到“从用户出发，将拥有一切”的道理！

最后。
我们可以看到无论是市场推广还是商业竞争环境，还是企业生存的基础，都将是围绕用户，从用户出发。所有的过程，用户都将是放在第一位的。用户的体验， 不再是一个独立环节，要贯穿企业服务的全程。

这里是第一节：产品设计是什么？

.

Larry keeley 提供过这样一个“产品三要素”的模型，由三部分组成：“可行性”、“可能性”、“期望值”。“可行性”由商业和市场评估来解决，“可能性”由技术来解决，用户“期望值”靠的是产品设计来满足。

那么，我一直在想：产品设计要解决的只是期望值吗？
是不是满足好了用户的期望值，“让设计超出用户的期望值”，甚至说做好了“引导用户期望值”，就是完美的产品设计、就可以出来很成功的产品？

即便答案是肯定的。那么“什么是期望值”呢？ 或者说，我们应该给“期望”一个什么“值”呢？

.
.

上图这两款手机，左边是中国移动的OPhone，右边是一款“山寨IPhone”。 OPhone具体的使用体验要比山寨IPhone好很多。

假设，这两款手机定价都在1000元左右，同时拿到深圳的“华强北”市场上销售，哪一款销量会更好？
答案是：“IPhone”。
为什么？

没错，固然不少原因是因为“Apple和IPhone的品牌影响”，促进了一些消费者的购买。但，实际上“IPhone”对于这个消费层次的消费者影响并没有那么大。

在“华强北”，一份可靠的调研结果显示原因是：山寨IPhone内置并首屏默认显示了QQ，而OPhone只有他自己的“飞信”。数据同时显示：70%左右的潜在消费者认为“你的手机没有QQ，我不买”。

也许这个数据很多人会认为“太夸张”，但事实就是如此。当用户认定了自己的需求时，他选择的会很坚决。

曾经在一次杭州5G上，我编了一个未来的段子：几年后，电视都可以搜索到几百个频道，观众选频道会成为一个极其复杂的事情。看的最多的频道，变成了是遥控器上默认的“快捷频道”。可，这些“快捷频道”里没有一个是CCAV。CCAV急了，他们说“你们这些电视厂家，不给我放进默认的“快捷频道”，老子自己制造电视去！”，最后CCAV开始卖电视，把自己电视的遥控器上全默认CCAV自己的频道… 但它的电视就是卖不出去。

这个段子听起来是一个搞笑的杯具。但，如果移动的手机真的只有飞信没有QQ，它就真的只能是一个杯具。

所以：
市场运营的策略必须要从用户出发，针对于用户期望的市场策略，才会是一个好的策略。同时，产品设计不能是死板围绕着“市场运营战略”在做，还要回归到用户的需求上。

.
.

上图是两个搜索结果界面。左边我们给他叫“综合搜索”，右边我们给他叫“整合搜索”。
Google和百度的默认都是“网页搜索”，显然当互联网的信息呈现方式越来越多样，甚至blog、news、vido、map都开始成为搜索引擎独立“分类”的时候。如果这个默认搜索出来的结果还只有“网页”的话，显然产品已经不能很好的满足用户需求了。

于是，最早最快想出来的方案就是左边这种“综合搜索”：在一个搜索页面，按照不同业务产品线，分区块显示各自产品块的搜索结果。即将不同分类“综合”罗列到一起。（当然，最大块区域还是网页的）

事实告诉我们，而这种“综合搜索”的做法很不合理，过份的死搬硬套既定产品业务模型，给用户所提供服务的过于“业务化”。在用户心里并没有去给你分什么“博客、资讯、问答”，他只知道输入一个关键词，就应该给他需要的结果。业务模型和用户认知是两个维度上的事情。

今天，搜索引擎都开始采用了右侧这种“整合搜索”。（百度的“框计算”也是整合搜索的升级版嘛～，Google的新版其实已经开始用“整合搜索+综合搜索导航”的方式做）

可以用一句话来综合这个原因：用户对于满足的需求的方式是直接干脆的，他们并不愿意再去进行二次“分解”的。

所以：
产品的业务模式同样需要从用户出发，针对于用户的需求设计业务模式，比针对于系统架构设计业务模式更合理。当然，产品设计也不能只围绕着固有的业务模式展开思路，还需要回归到用户的原始需求。

.
.

这里是一个运营商的手机缴费流程。它可以直接通过充值卡进行充值，也可以通过“预缴费”的方式直接在花费管理系统进行缴费。

左边是按照既有业务模式设计出来的用户使用流程。基本上是：选择地区 >选择运营商 >查询欠费 > 充值或缴费。 用户需要点击鼠标基本上接近20次。
右边是经过优化的流程。基本上是：输入手机号码 > 输入缴费金额 > 确认。 通过几次点击即可完成。

这个改进其实根本没有改变产品业务流程，更没有触及市场运营策略。只是做了几个小小的处理： 135一定是中移动，不用让用户选择运营商；13501xxxxxx一定是北京的号码，不用让用户再选择地域。欠费与否边输入边可以查询到 …

这种改进的体验效果无疑会是很好的。用户的订单流失率也会下降很多。

所以：
即使在业务模型不可改变的时候，产品设计也不能照搬业务模式直接呈现给用户。
从业务模型到体验模型的再设计过程是一个必须的过程。

.
.

最后，本节观点：
产品和业务模式、市场和运营策略、用户体验和界面设计都必须围绕着用户进行，且三者不可分割，必须融为一体。产品设计是一份综合性工作，只做好任何一块都不会成就好的产品。

–
PS：

1、有人在博客写“听说点石请白鸦去演讲，据说要价不低”，真会胡扯八道！
这次UCDChina去支持点石的大会，是纯粹技术交流，车费和住宿确实是点石安排的。部分花费都没好意思让点石报销，更别提什么收费了。

2、上上周“UCD书友会2009广州年会”的PPT，我就不分享了。没去的人看PPT真看不出来什么。 稍后我会用文字表达一下当时那一个小时分享的内容。

需要悲哀的有：1990年的11月28日，中国人民开始正式注册顶级域名.cn。事隔19个年头，我们又取得了飞速的发展，如今只需要300RMB即可同时注册“简体中文.中国、繁体中文.中国、简体中文.中國、繁体 中文.中國、简体中文.cn、繁体中文.cn”。CNNIC捞钱的手法越来越耻裸裸。这事看起来跟热腾腾的狗屎一样美味，实质也跟狗屎一样恶心。

值得兴奋的有：2009年11月28日，《2009年点石大会》。DUNSH(国内最大的民间SEO组织)和UCDChina(国内最大的民间互联网产品设计组织)将坐到一起，探讨互联网的产品设计、推广、运营。

我一直认为用户体验是产品的根基，推广是产品发展的必须品；对于很多网站来说，搜索引擎优化是推广过程的一个重要环节也是用户体验的一个重要环节。

SEO和UED是两个被不少人认为“对立”的工作，如今可以坐到一起深入交流，实乃幸事。

我被要求在大会上分享“电子商务网站的产品设计”。拟定主题为《核心制胜》，来自支付宝的产品设计思想之一。由于时间只有四十几分钟，我打算只分享前一半，围绕电子商务并集中在“如何找核心”和分享一下我所了解的一些“核心”：

.

1、在天朝，最有价值的数据在自己的服务器。除此之外，多数有价值的数据是得用“偷”的。

2、只有定性，以偏概全；只有定量，以标带本。定性研究的要点：什么样的人，在什么样的环境里，有什么样的感受，获得了什么样的信息，希望解决什么样的问题。

3、抓不准用户，只能做寂寞；持续的抓住用户，用户就是最好的“SEO”。

4、没有用户特征描述的数据，其作用只是占据硬盘空间。从产品设计的角度来说，数据的分析必须结合用户行为。

5、80%的时候，常识可以告诉你“什么是核心”。

6、流量转化率的第一步：宣传和产品的体验要连贯、所有用户可能的入口都需要考虑“引导”问题、商品图片很重要、不强迫刚进来的用户马上做贡献。

7、 影响“下单率”的几个核心问题（按优先级排序）：商品描述、记录和评论、售后承诺、地域和价格、品牌和信用

8、 支付成功率（如果时间不够，可能不会讲。大致是《回访确认》里提到的问题）

9、 消费引导、商品展示、交易过程、资金流、物流、信用担保、…  未来是一个分工协作的年代，电子商务的每个环节都很复杂也很有价值，你的价值不在于什么都做！而是去做自己最擅长的。

1、产品业务、市场运营、体验设计都必须围绕着用户进行，且三者不可分割，须融为一体。任何一个角色都需要具备另外两个角色的能力。

2、互联网的竞争从入口之争转入平台之争，将转入用户之争。得民心者得天下。用户的体验，不再是一个独立环节，要贯穿全程。

3、用户体验设计，将不是一个独立部门，而是全民的参与。我对于支付宝UED的愿景：不再有一个部门叫“UED”。

4、用户研究的根本需要围绕：“什么样的人，在什么样的环境里，有什么样的遭遇，获得了什么样的信息，希望解决什么样的问题”。

5、最好的用户研究方法就是把产品做出来，给用户用。看他用，站在他的角度读懂它。

6、用户需求不是偶然发现的，更不是创造出来的，而是计算出来的。对于线上定量数据的分析，往往比线下的定性数据分析更有价值。

7、产品体验和需求的完善，是逐步实现的，有阶段、有节奏、有偶然，更有必然。

“返 钱”在老外那里，有做的不错的。在我们这里，早就被第一波比价购物们给糟蹋的不成样子了，到头来其实就是个羊毛出在羊身上的CPS。只不过，最近两年电子 商务领域进来了太多的“包工头”，搞的大家都勒紧裤腰带强装“不差钱”。只要你在这块肥沃的土地上有流量，能搞到消费者信息，就一定可以变成钱。（幸亏支 付宝做的还不是足够NB，中国网民对于网购的信任程度还不是那么强。要不然继续这样下去，早晚流氓弹窗里都得塞上“返钱”的导购信息了。）

不过，平台商门开始用“返钱”的特征，有针对性的整合自有产品，这是好事。比起之前不知轻重一头钻进“交易和支付过程”，要理智和清醒的多。

腾讯“返利”
1、域名是：Fanli.qq.com
2、至少暂时看来和拍拍无关，和财付通也没绑定，也OpenID也没有通。仅作为“QQ会员的增值服务”。
3、我不相信腾讯不明白“不是必经之路，挂什么头狗肉都卖不动”的道理。所以，“返利”从“QQ会员的增值服务”开始，比从财付通、拍拍开始要更合适。
4、后续打通不打通，就看会员买不买帐。是否能成为购物入口，先布上再说。
5、返利，还是靠促进了增值服务的销售来赚钱，返给腾讯的利不值钱。真正返回来的钱，少的可怜。提现太麻烦，买QQ币最简单，而且“实用”。
6、腾讯的这两个能力不得不佩服：有近1亿饥渴的活跃会员，什么水都能吸收掉；平台内部的“货币”消耗能力全球第一。

网易“返现”
1、域名是：Gouwu.youdao.com/fanxian
2、作为有道购物搜索的一个子产品，用来增加“购物搜索”的吸引力。
3、国产片没有底气的时候，会经常在里面搞一两个绯闻女星做配角，以促进票房。但，烂片终是烂片，最终好坏还是得看演技。
4、有道一个技术团队，搞起运营多少有点走样。其实不用着急，这个市场还早的很，打好基础面包迟早会吃不完的更关键。

快钱、招行也都在贩卖人口。
消费者其实得不到什么实惠，到头来穷折腾一番，垃圾邮件和短信倒是会多个几箩筐。到最后推广成本将越来越高，真正的冤大头其实是商家。不过竞争所致，只好从了。

不过，如果有实力的平台上可以做出来真正的“返钱”，我看好！
要真正“返钱”的话，就别多搞出来一个“环节”来作为必须前提。真要“返”，那就“你该怎么用还怎么用，只要你用我就返”。爱，应该是没有条件的。

两年来，“UCD书友会”影响着全国各地的设计师们。至今我们已有北京、上海、杭州、南京、广州、深圳、厦门共7个城市，每月进行一次设计师的读书会。每月活动参与者200人左右。
应广大设计师的要求，我们定在11月21日，于广州举办第一次“UCD书友会.2009年会”。 届时将有全国各地的知名设计师，及知名企业的UED团队管理者共同探讨关于产品设计的话题。预计参与人数将超过300人。

时间： 2009年11月21日
地点：广州大学城·广州美术学院
日程及详细介绍：http://ucdchina.com/club/2009/

…
电子商务之都吸引关联人才

10年前10个互联网业者当中可能只有一个人知道UED（用户体验设计），但3年后有3个人熟悉了UED，到现在，这当中有5个人想去杭州挖UED团队。

一般人可能根本没有听说过UED这样的名称，其中文名叫做“用户体验设计”。这几年，阿里巴巴等一大批电子商务企业在杭州的崛起，随之而来的是吸引了大量的互联网关联产业人才，而UED则是这一产业链当中重要的一支。

大到网站的功能架构、用户使用流程，小到一个网站首页、一个按钮的形状、颜色，以及用户操作过程如何改善，都归UED团队负责。因此，UED团队在互联网产业中的重要性不亚于影视界中的编剧和造型师。实际上，好的UED团队还要善于分析各种报告、研究用户心理，从千百种流程、形状、色彩中抓取最适合用户的那种，需要在理性分析与感性艺术之间保持平衡。

因此，企业对于UED人员的综合素质要求极高。另外，由于该产业作为新兴产业，人才难觅一直是诸多互联网企业最为头痛的问题。在这样的环境下，杭州在短短5年间就崛起了如淘宝网、支付宝等数个当前国内最顶尖的UED团队，这也日益让杭州成为UED人才最向往的城市。

与此同时，杭州的UED文化也不再仅限于有限的几个互联网公司，这些国内顶尖人才也经常性举办活动，如，在贝塔咖啡馆等场地举办主题性论坛传播UED理念，将UED文化深深地植入到杭城中来。

本文专访了支付宝UED团队设计师白鸦。

记者：从画油画到图形设计、交互设计以及产品设计，这跟你学习油画有什么关系吗？

白鸦：是有一定关系的。画油画到后来的这些设计，其实是从一个最感性到最理性的巨大转移，一路走来，一步步趋于理性。纯艺术出身的人大多数都是很理想化的， 而做产品设计的时候需要更多理性的东西。我是一个理想主意色彩很重的人，要让理想转变为现实，很难。让理想注意不理想化，是很多纯艺术出身的产品设计师需要面对的挑战。

记者：国内在用户体验设计这方面并没有相应的专业，这方面是否很难招人？

白鸦：是的。随着互联网产品竞争越来越扁平化，产品体验的价值越来越重要，用户体验设计的作用更加凸显。用户体验设计的人才，也越来越炙手可热，企业对相关人才的需求在不断的加大。而在两三年以前国内高校几乎没有这样的专业，目前国内人才的培训完全跟不上，缺口很大。

不过，这个领域要求人才的“狂热和灵感”，要高于要求“专业基础”。相对于专业背景来说，我们更需要对互联网和电子商务痴迷的人。但这样的人其实更难找， 可遇而不可求。当初百度产品副总裁俞军招人，做厨师的有，做交警、物流的有，各种各样，但所有的人都具备一个特色，他们都是“网虫”：没日没夜的泡在网上。写博客、混社区，都是互联网的狂热用户，俞军经常是在论坛或博客里发现某个人对互联网很痴迷、有“感觉”，就直接打电话给他。

在支付宝做这块工作也一样，首先你必须是网虫、必须对电子商务具有浓厚的兴趣，又得具备一定的敏感度，还得有一定的专业背景。因为，支付领域的产品设计相对于其他互联网产品更复杂、更专业，我们首先得解决交易安全问题，同时跟银行、电子商务网站之间解决好资金往来等业务上的东西，然后才能做出让用户体验更好的产品。这就要求我们的设计师既得了解业务，又要忘记业务。了解业务是为了更合理的做设计，忘记业务是为了设计体验更好的设计。

因此在招聘方面，我们看重人才的不是学历，而是对于电子商务支付这个行业的灵感和痴迷程度。越痴迷的人人越有可能会做的更好，如果你非得要求学历、专业背景，就很难招到好的人。我曾模仿俞军的口吻，在玩笑上说很期待收到这样的简历：本人热爱支付成痴，只要是做支付，不计较地域（无论天南海北， 刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与支付相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。

记者：作为UCDChina（UCD:以用户为中心的设计）的发起人，你是怎么理解“以用户为中心”这个概念的？

白鸦：我在做设计的时候很少去刻意划分用户体验、人机交互、可用性、界面设计等等乱七八糟的“名词”，往往只需要在心里不停的问自己：我的用户是谁，他们在什么情况下需要我的产品，最需要的是什么，我的设计给他们提供了什么价值？

一个成熟的设计师对用户会有天然的亲近感，心里装的全是用户，设计的时候用户就像在自己身边。他能清楚市场是什么样的，用户需求的是什么，自然就很明白用户需要的是怎样一个产品，至于“设计”，自然就变成一个简单的执行过程罢了。

拿我自己为例。做搜索的时候一天搜几百个词，在搜索榜单上随机看几百个用户的搜索请求；做社区的时候有一百多个马甲，男的女的老的小的都有，用各种角色泡在各个社区上看他们在干什么，感受他们的行为和心理。做电子商务以后，开始在淘宝上不停的换帐户买东西，一次次的从头开始体验网上购物的过程；为了体验用户的使用感受，甚至专门到各类垂直B2C买东西，刚开始是自己需要的东西，后来变成给老婆、儿子买东西。如今，一周不买三五件东西就会感觉自己的生活缺些什么。

虽然这些方法很土，但很管用。

支付宝的产品设计一直都是以用户为出发点，我们的任何一个新产品大家最先碰撞的都是：用户是谁，他们到底需要什么，我们给的东西是不是他们所需要的，我们要做出来的这个产品对他们有什么样的价值？

当然，所谓以用户为中心并不是用户说要什么就给什么，往往用户说出来的并非是他们的真实需求。比如，当他们希望很舒服坐着的时候，他们可能会说自己想要张凳子或者床，这个时候我们需要关注的并非是“凳子”还是“床”，而是要知道他们很希望舒服的坐着。最后，我们可能得给他一个“沙发”，才更合适。

记者：一个成功的设计师应该是影响世界，你从北京到杭州，有没有影响到支付宝？

白鸦：我对支付宝的影响还是比较小的。其实，一个用户体验设计师最应该做的并非是具体某个界面或者按钮的设计。如果公司是一个乐队，他最应该做的不是一个演奏者，而是像乐队中的指挥，在用户体验方面给大家更多的咨询和指导，告诉他们用什么样的方法和理念来为用户设计。用户体验是一个全体参与的东西，并非某个部门的事情。其实我加入支付宝的时候就有一个大理想：把支付宝的UED部门做没掉，推动全公司所有的人都去为用户设计，都在做用户体验。

支付宝的UED团队较于业内来说是很复杂的。我们的业务很特殊，对于技术和安全的要求非常之高。特别是“安全”，安全是我们的立命之本但往往也给用户的使用过程造成了很多的麻烦。我们谈“人人都用支付宝、做全球最大的电子商务支付服务商”等战略，所有的这些都必须要有一个基础战略作为前提：支付宝必须是全球最强大、最好用的支付工具。如果做不好这一点，我们所有的战略都很难实现。

到支付宝之后除了在具体我擅长的领域领域里面有一些改变之外，更多的是支付宝对我的改变，这里让我感受到了同事之间的信任，感受到了很多支付领域的挑战和乐趣。很多未知的领域等待我们去尝试、去开发，这些都太有乐趣了。

记者：来到杭州已经快一年了，你是怎样感受这里的互联网文化的？

白鸦：其实国内很多IT公司都是缺乏互联网文化的，文化是一种潜移默化的东西。杭州虽然被称为电子商务之都，但是相对于北京、上海、深圳等城市，互联网的氛围是挺缺乏的。

研究互联网、信仰互联网的人是特别孤独的。你会发现，自己在生活中跟周围人关注的东西，以及思考方式都很不一样。北京互联网的氛围会强一点， 大家经常聚在一起聊互联网，当一堆有着共同信仰的网虫在聊互联网的时候会感觉很过瘾。但北京有的时候话题会太虚，太天高海阔；上海给我的感觉比较奇怪，好像所有人都太“职业”、太“装”，即使大家几个关系很好的人谈合作，一块钱的交易也要签个合同，经常让我这种大大咧咧的北方人有点“受不了”；深圳的创新力比较强，可以不顾一切向前冲，规矩也少，但大家似乎放弃了很多金钱背后的更有意义的东西；而杭州给我的感觉比较实一些，一个事情对我有什么价值对你有什么价值都会摆出来直接谈，洗个脚就能谈定一个亿的生意，效率执行力会强很多，可以将所想的事情迅速地放到执行和实现阶段。这是吸引我的地方，因为我很期望我的想法可以快速地被实施开来。

记者：最近在做什么样的项目？

白鸦：我来支付宝之后最重要的一项工作就是整理支付宝所有个人服务相关的产品，梳理这些产品的结构和体验。这个可能会跟每个支付宝用户都发生关系，我们在9月份发布了一个新的首页，大家现在已经看到了，但这个只是作为整个支付宝用户体验改造的预告。到时候可以看到一个越来越好用，越好越方便、简单的支付宝。改善用户使用过程，做更好的用户体验，让支付更加简单是支付宝未来发展的重要战略之一。

记者：最近外界都在讨论支付宝的“杀虫剂计划”，这是出于什么考虑？

白鸦：好的电子支付不单是安全和产品功能上的增强，还在于体验的改善。

打个比方，用户在使用生活缴费服务时，总是动两次鼠标去选择“上海”（分别选地区与城市），下次缴费时还需要重新输入，其实这就是“臭虫”。这是我们成立杀虫剂小组的初衷，而灭虫过程中需要多个部门协同，最终就成了现在贯穿整个公司的虚拟团队。同时，我们的灭虫队也从单个的UED团队扩展到全公司。
我们这个团队只在业余时间去处理，挤出了陪女友、老公、孩子、父母的“私人”时间，投入到无数的小问题、无数的小环节中，无休止的坚持。每周发现和甄别问题，然后专门开一次会，讨论问题的根源、处理部门、解决方法、日后的防范等，然后还要亲自推动改进的过程。每次都会有新的问题被发现，因此讨论的时间经常超过2小时，算下来每个成员每周至少需要5到6个小时的时间投入。

杀虫剂计划我们推出有四个月了。四个月下来，已经发现了300来个臭虫。多数是非常细小的问题，经常被人忽视 —— 不值得为此大动肝火，但每次遇到都是不太爽。比如某个支付证书的问题，按照解决前后客服电话的数量计算，我们至少在问题上帮助了5550个会员。成果不单单是解决问题，90%“解决中的问题”已经加入到公司的其他项目一并解决并预防。

记者：杀虫剂计划以后会成为专门部门吗？

白鸦：就像我前面说的那样，最好的UED是没有UED这个部门，让每个人心怀UED。做杀虫剂项目也是如此，我们更希望让全民杀虫，进而升级到让每个员工都有自觉抓臭虫的“基因”，这样可以从更深层的角度解决臭虫问题，这样，这个小组永远也不会升级成为专业部门，甚至可以因为无所事事而解散。

不过，在此之前，只要有虫子存在，我们还是老老实实地挽起袖子弯腰开捉吧！

一年，眼一睁一闭，过去了。
电子商务，特别是电子支付，水太深。一年还没有入门，惭愧的紧。
阿里巴巴是个大熔炉，没有个三五年，入不了门。
寂寞，是常态。能做的就是：做事。不管做了之后有没有好处，反正做了就肯定有收获。

最后，分享我这一年在支付宝产品设计过程中的“设计思想”，以报答那些总是鄙视我不更新博客的人：

用户驱动
1、站在用户的角度思考
2、满足用户原始需求，发现新需求
3、迎合用户习惯

核心制胜
1、找准抓稳核心用户，明确目标
2、做精做透核心需求，逐步满足非核心的用户和需求
3、不做用户不需要的东西

全局体验
1、考虑整个体验过程，避免核心环节的短板
2、充分关注对相关产品的影响。如，安全
3、不擅长的非核心环节交给“别人”

迅速迭代
1、将核心快速完成，快速上线试用
2、准备非核心需求的后续计划，迅速迭代
3、充分关注用户和环境变化，迅速改进

忘记业务
1、学习支付相关的业务知识
2、用自己的方式归纳业务规律
3、忘记业务，只考虑给用户什么

（有通用的泡妞技巧，没有万能的设计思想，阅读请慎重）

CTO李一男来了，产品总监老边走了，产品副总裁俞军走了，百度的产品发言权从技术到产品(刘建国到俞军)，又轮回到了技术（俞军到李一男）。百度产品三巨头，目前仅剩首席产品设计师孙云丰。

论对于中国网民搜索行为和搜索习惯的了解，这个星球上估计没有第二个人比云丰强。他每天打交道最多的词应该是“Query ”。网民在怎么搜索，需要什么样的搜索产品似乎没有人比他了解的清楚，每个Query背后藏着怎么样的用户需求和行为习惯，他可谓是了如指掌。这从他前不久在百度世界上的一个小分享，即可见一斑。

在产品上孙云丰有着独到的见解和判断能力，而且是一个极其强势的人，处理方式也很直接，直接到会让别人偶尔失去“自尊”。比如，他会毫不忌讳的告诉你“这个设计就是狗屎，应该重做”。他是产品评审委会里最接近网民的人，拥有对产品的否决权。

同时，孙云丰是一个追求专业到偏执的人，据说他玩相机的时候“前3000张照片绝不贴出来”。所以，这样的人往往也是对办公室政治最没有兴趣的人，一门心思就只在业务、在搜索，我只想做好我的专业！其实，他做的不是搜索，是信仰。

百度的产品文化其实就是一种信仰，对于搜索和互联网的信仰。这种信仰表现在每个PM都是超级网虫，表现在每个人都写博客、泡社区，表现在连午餐桌上都要谈论互联网，而不像其他公司那样除了买房就是股票。更不会成天想着如何拿技术创新去作套现。

有信仰的人是最好满足的，也是最难满足的，钱往往解决不了他们的问题。

有人说，老边和俞军的走是因为股票可以完整套现了，所以选择离开，去上海过渡一下，未来说不定要再走到一起做事情。其实，如果当前环境还能给他们信仰，给他 们空间，那又何必走呢？ 所以，我更认为他们的走，是因为“信仰”，因为信仰的缺失，所以离开。因为，在下一站也许可以继续找到信仰。

俞军和老边走了，大部分还有信仰的PM跟李明远到了有啊，焦可也基本上不做产品了，东宝跟随老边而去了，“百度产品学院”的核心所剩无几… 。云丰还能保持自己的信仰吗？还能找到信仰吗？

如果云丰真的也走了。明远、焦可、李明、田小萌，你们还能呆多久？你们的信仰还在吗。

我来尝试回答一下：

1、下了订单却放弃支付的心理因素是什么？
我们的用户研究人员给了一个我认为比较准确的答案，“放弃支付的心理因素”主要来自于三种：
1》主观原因：担心交易安全
2》主观原因：担心商品质量、售后、物流等后续商品相关问题
3》客观原因：网银使用中出现问题（没有、缺钱、或者不能用等）

2、回访电话可以促进订单，但对用户的骚扰却很大，体验不好。
首先要澄清一个概念，网购过程一般分三步：
1.放进购物篮。(加减都很简单。相当于超市的选购过程)  》 2.下订单。(注册登录、填写物流信息等。相当于超市的扫描条形码过程)  》 3.支付。(虽然相当于超市的刷卡，但由于资金渠道及信任等问题，网络上这个现在很复杂。)
我们讨论“订单转化率”是指局限于“下订单到支付”的转化率，不是“购物篮到支付”的转化率。

所以，在“下订单到支付”的过程中“不想买了”的比例会比较小，回访所造成的骚扰也不会很大。就好像超市里没有扫描之前放弃商品的人不少，扫描之后放弃的人就不多了。

另外，回访的方式一定不是说“你怎么没付钱”，而是跟你确认一下“尺码、颜色、送货时间”之类的事情，然后悄悄的顺便提一下付款。
这也是为什么“退货率”会下降了60%的一个原因。回访的第一目的是“更好”的服务，然后才是“提高订单转化率”。只是因为前文要写的是“订单转化率之xxx”，所以只写了订单转化率的问题。

3、有没有可能先付款再生成订单？
这个想法太疯狂了，不下单怎么知道是多少钱呢，不知道是多少钱怎么付款呢？
不过，有些餐馆是先交钱再吃饭的，一些高端定制化服务的电子商务网站也有采取这样的方式。在你下单的时候明确告诉你“货还没有，你先付钱如果人数凑够了就去生产，人凑不够就退你钱”。

最后，其实从“购物篮到支付”的转化率是一个大问题，应该拆成两个部分来说。在“下订单到支付”的前面，“购物篮到下订单”是一个更值得讨论的话题。比如：
1、是不是可以不用登录就能下单？
2、购物篮作为全局导航的时候该如何设计？（“一号店”的购物篮就很差。经验中这样的购物篮会损失掉不少交易）
3、从选中到去购物篮下单的过程如何更平滑？
4、购物篮类产品的删减要主动的做到很便捷吗？
5、…

2、很多卖家会像T恤客这样做：在用户下单后，根据物流信息迅速电话确认。 一来确认信息，二来变相催促付款，如果用户付款遇到问题还可以更改付款方式。
这样做，好的时候转化率可以提高近10%，退货率可以降低60%。（从部分卖家处得知，可能不准）

3、但其实这个方式还有很多值得改进的地方。
一般来说，用户下单后完成一次支付的时间正常在10分钟以下。如果在十分钟后，用户并没有支付完成，再进行电话确认，可能更好。降低了成本，转化效率也会更高。
当然，还可以在24小时候后对未支付的顾客进行邮件或者电话回访。特别是对冲动性消费的产品来说，转化率一般都会不错，不过回访的内容要注意冲动性消费的心态。

4、如果技术可行，建议改电话确认为短信确认。短信内容除了包括确认信息，还可以包括订单修改及支付方式修改。短信存活时间较长，体验更好，对转化率提升更有好处。

2、方舟是用来按照标准化统一组织商品信息库的。
方舟可以组织的当然只是标准化商品，但标准化商品的范围可能会不断扩大。非标准化的商品在后面应该也会被这样的方式逐渐影响。

3、方舟可以包含的信息至少有：详细规格资料、用户点评、在线购买、参考价格、评测资讯、使用说明、相关配件信息；应该还可以有：线下购买地址、电话等等，这些信息可以来自阿拉丁搞定的那些“暗网”。

4、阿拉不只是可以搞定普通网页搜索需要的“暗网”信息，更可以搞定哪些多纬度影响购买决策的商品信息。这些信息再经过方舟的组织后呈现出来，威力很大。

5、如果有啊上的信息不只是来自百度，流量不只是在百度内部消化，购买过程不只可以在有啊、更不只是在线上；如果淘宝的信息只来自淘宝，流量只在淘宝内部消化，购买过程只在淘宝。如果淘宝依然只是这样的结果页面，而有啊在这样的结果页面上再更加标准化，更加丰富进“暗网”的信息。产品差距将被凸显。

做互联网的。放的下，才能拿的起；放不下，会吃大亏。

6、阿拉丁+方舟，如果再塞进全球流量第二大的网页搜索。抢占了“网民购物入口”和“网货标准化”两个大高地。
如果百度只用“阿拉丁+方舟+搜索”，没有有啊，那是给淘宝打工；如果只有有啊，还是给淘宝打工，因为购买者有支付宝没有百付宝。消费引导、交易过程、消费社区三者百度都急于做成，可能反倒一事无成。
但，有了“阿拉丁+方舟+搜索+有啊”，即使后面交易、支付、物流过程的深度参与百度没有搞定，无论从给用户搜索提供的体验，还是影响购买决策所能产生的商业价值，它都不会吃亏。即使有啊接入支付宝，天也塌不下来。

7、百度不利用自己的信息组织优势，不利用自己的流量优势，而是去做个和淘宝一样的平台。想要深入参与购买的整个过程，是个错误，上市公司结构下不能“等待”而造成的错误。这个错误正在一步步的修正。

8、电子商务的增量市场远远大于现有市场，未来B2C的市场要远远大于C2C的市场。如果资本有足够信心，如果Robin足够放心，如果李明远足够耐心，如果李一男能解决好产品文化断代的问题。如果用互联网的方式解决互联网的问题，其他人危险了。

但我们还是应该给有道一些掌声。

这种贯穿整个游戏链条的玩法堪称天才！能玩的起这种游戏的人更是天才中的天才！
让我们看看这套鞭尸游戏的玩法：

第一步：收购一个蒸蒸日上的网站；
第二步：开始抄袭概念，赚取更多资本；
第三步：奸死这蒸蒸日上的网站；
第四步：将死网站的域名封存，做成标本；
第五步：将标本从停尸间拖出来，强奸之；
第六步：继续忽悠概念，回到上面第二步。 循环之 …

让我们看看杀手陈至少还可以玩几把：mop.com、xiaonei.com、dudu.com、kaixin.com、5q.com、uume.com、…

这个游戏足够好玩。我看他是不打算回家吃饭了。

Amazon是家执着且运气很好的公司，生来就有“兼并”和“不务正业”的嗜好。当然，这也是因为Amazon从未认为自己只是干B2C的。

当年Amazon就收购了很多企业，掺和进了包括搜索在内的多个行业，基本都没什么好结果，一度把自己折腾到穷的叮当响。穷，它得控制成本不能让服务器在销售淡季的时候闲着，同时还得坚持不懈的继续折腾。就这样，在无人看好的时候，它领先搞起了“云计算”，顺带还养出了个可爱至极的Kindle。开始“走大运”…

如果要排全美最值得追捧的IT企业，Amazon绝对可以到前三。当年不可以一世的Ebay，如今却快要沦落到靠养子paypal供养的地步了。

前天，Amazon继续执着的“不安分”。用超过9个亿搞定了Zappos。这其中包括价值8.07亿美元普通股，及4000万美元的现金加限制股的安抚费。据说这是Zappos的要价，Amazon并未砍价。

有人说这次Zappos出售是迫于红杉的压力， 我不信，Tony Hsieh虽是华裔但不在天朝，又不归他沈楠鹏管。有人说，Zappos利润率太低快混不下去了，我不信，虽然Zappos的利润率确实低到5%，但对于整个垂直B2C行业来说也不算很低，而且它去年一年卖了10亿美元的鞋子，当前每月能有五百多万UV。有人说，Amazon干不过 Zappos（Amazon搞了个和Zappos竞争的Endless，根本不是对手）才不得已收购了它，更是无稽之谈。两家拳术套路根本不一样，Amazon并没有非得和Zappos比个高低的必要，也无需跟一家年利润只有5000万的企业较劲。

不过，Zappos在鞋子这个垂直领域的口碑和市场确实远远高于Amazon，他的核心是靠服务取胜。虽然Amazon的口碑也很好，但比起Zappos相差甚远。 作为一家有野心、能折腾，具备极强创新能力，又天生有商业模式的企业，Amazon必须得要对Zappos这么一个具备极强服务意识和服务能力的团队，日夜思念，垂涎三尺 。

未来电子商务领域竞争的关键核心在于数据的竞争。而Zappos因为服务需要，在运营过程中已经非常完整细致的掌握了用户的信息。某种程度上，把Zappos手里这些购买鞋子、衣服、皮包、手表、床单等生活用品的用户信息，再加上Amazon手里购买数字产品、消费类电子等商品的用户信息，基本占据了全部电子商务领域过半的消费信息类型。

以此类推，不排除Amazon接下来会继续找更多可以填补其数据空间的垂直B2C收购。当然，价格不会再这么贵了，这次9个亿中至少应该有2个亿是用来买团队的。（比如那4000万美金的安抚费）

有了Zappos，Amazon会如虎添翼。有了Amazon，Zappos能发展更快也能价值更大化。也许这些才是Amazon需要Zappos的关键。要达到Amazon的远景，仍需要把更多的Zappos招致麾下。

做垂直B2C的兄弟们，有福了。可以包括国内的。

备忘一下我的主要发言观点：

1、19楼如果想从战略上走出杭州，首先需要准确认识到自己在“地方性”、“媒体”、“社区”，三个属性上的状况。能不能走出去，跟这三个属性有很大的关系。
南方周末，可以从广东做到一个全国性媒体，很大程度上因为他的内容属性从一开始就不是地域性的。
湖南卫视，可以做到全国市场，是因为他的内容和核心人员（包括管理和明星）都已经不是地域性的。
天涯，走出了海南，也是因为他的内容和氛围决定的。当然，我个人认为它也是被逼的，如果天涯一开始在上海，就不会有太大走出当地的压力，也可能走不出去。
走出去的失败例子有很多，篱笆是最近的一个，走出去不成功之后，迅速又缩回来做深入的垂直。

2、貌似所有的地方性媒体社区都想走出去，但想清楚自己为什么走出去的、走出去能干什么、有什么样优势的似乎没几个。 目前也没看到一个成功的例子。
大家都认为走出去的市场更大，本地发展已经足够好了。我不认可。
殊不知，自己在地域性上其实还是半瓢水，可作的事情还有很多。精耕细作之后挖掘到的市场价值，也许会大于走出去的结果。在自己商业模式并未真正建立的时候走出去，其实没有解决根本问题，而是在回避问题。

3、我个人很支持19楼在电子商务上做一些尝试。但，有几个提醒性的建议：
1》19楼的优势资源是：高质量的流量，高质量的会员（消费者），建议就围绕着这两点，把这些提供给卖家。同时也对卖家进行筛选，把高质量的网货和消费信息提供给会员。
让商家在这里得到了消费者、订单和关注，让会员得到了需要的消费信息，自己的商业收获自然就会有了。

2》在电子商务上做尝试并不代表要自己去做电子商务，别人能做的事情自己可以不去做。起码在初期不太适合过多的参与交易过程，更不适合把自己搞成一个放置具体内容的地方。
不建议19楼把电子商务做成商城或者C2C的模式，这样搞只能是给淘宝打工还得不到好。而且这些事情是很复杂的自己也不擅长，既然这样还不如让淘宝给自己打工或者说名正言顺的给淘宝打工，把自己定义为一个中间渠道。别去想自己怎么跟淘宝“差异化竞争”也许更好。
思践补充：（大意）很多要进入电子商务的社区都认为“我只有参与交易过程，才能赚更多的钱”，这恰恰是一个误区。只要你真正给买卖双方提供了有利资源，价值可能会更大。

4、关于用户体验和商业广告的冲突问题
用户体验和商业在一个狭义的范围内，是冲突的。处理方式不可能是非得取一方、舍一方，更多时候是一种“度”的拿捏。 作为用户体验的负责方，在这种拿捏上，至少必须要坚持自己的底线。具体来说就是搞清楚最关键的体验点，在这些点上绝不让步。

过程中，我们谈到了一个具体的例子：在分论坛目录导航的时候，是否应该放更多的商业广告，甚至是为了增加商业广告的曝光和点击，故意增加目录和导航的层次以及用户操作成本。 我的观点是：反对，因为我认为这个交互过程就是最关键体验点的一个。
无论从那个方面分析，这么做都是不合理的：
a、如果用户点了，那么去了商业广告那里可能就没有了具体的论坛活动，这是对整个网站基础的损害。
b、如果用户没兴趣没有点，那么这些商业广告某种程度上就是一种骚扰。

5、杭州大部分的互联网企业不太愿意走出去交流，要不是自己在关门研究要不是对于现状比较满足，建议大家还是更多的和外界沟通、交流。当然，不要务虚也不要对外界的声音言听计从，但至少应该去听一听。

以上内容其实还是比较虚，更多关于很具体的问题分析及建议实在太多，以后还是想办法放出来录音吧…

2、同行的高人问：“舍不得”呢？，客服答：“舍不得是我们的工作餐”。

3、有“舍得”，还要有“舍不得”。但，不能“不舍得”。

4、谁舍谁得，不重要。重要的是，最终能吃上这道“舍得”。

在百度的时候，无数次听老同事说起那个“搜索引擎9238”的故事：百度第一个做产品的人，一个超级到不能再超级的超级用户、每天至少搜索上千个词、半夜还在用产品、深夜办公室摊开睡袋就睡下大家早上上班的时候他去洗手间洗脸刷牙、语速快、把握用户需求准、一针见血说到产品要害…

我一直认为，中国的IT公司缺少文化，尤其缺少产品文化。而没有好产品团队的公司，绝大多数都是是混乱的公司。无论他外面看来怎么样的风光。

虽然百度似乎从未承认过自己是一个产品文化主导的公司，但这个问题在CTO刘建国离开之后，变的毋庸置疑。产品一度是百度真正的灵魂，而俞军又是百度产品的灵魂。因为俞军，百度有了很强的产品文化，有媒体曾说俞军是百度的实权人物，一点都不夸张。

一个人的疯狂让一群人疯狂了起来，不夸张的说百度的产品经理跟俞军简直像一个模子刻出来的，思考的方式、说话的口气、语速、等等等等。虽然这帮人有时候强势的过分，不给别人任何空间（比如，UED），但他们对产品的理解和能力，以及这种产品氛围还是让人很叹服的。不可否认，百度的产品经理一度是中国最好的产品经理。老边曾经这么在搜藏里点评谷歌招聘搜索产品经理：“百度之外中国还有搜索引擎的产品经理吗？”虽然张狂，也还算是有点底气的。

建国的离开、梁老师的离开、朱洪波的离开，都是很自然而然的事情，俞军的离开却让人感觉那么的不自然。如今，百度的产品文化不知是否还在，灵魂是否还在？ 上次在北京碰见一位仍在百度的故人，大家聊天时都很怀念那种让人神往的产品文化和氛围，而他身上给我印象最深的似乎只剩下“很活跃的思维，很快的语速”。

俞军走了，“搜索引擎9238”会回来吗？
中国互联网还需要多少“社区9238”、“电子商务9238”、…. 才能不再成天靠打王八拳来搞竞争，而是去靠产品。

路漫漫…

-

PS，我很期待收到这样的简历： 本人热爱支付成痴，只要是做支付，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与支付相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。

很失望。第二个问题普遍没得到答案。设计师们普遍在做完设计之后都不知道“老板为什么要做这个”，或者认为“老板给了一个错误的指令”。
这 是一个误区，老板在战略上固然可能会出错，但具体到这个设计任务的时候，一定是有原因的。因为设计的走形，导致战略执行中出现偏离， 最终出现“战略错误”，和老板直接的“战略错误”同样严重！作为产品设计者，我们必须保证对“为什么做设计”的清楚理解，才可能做到设计不会走形，不要指 望“老板会来审核设计的方向是否走形，我按他说的做就行”，老板没有你专业，如果老板能完整看出来设计是否走形，要你干什么？

半个月前，在集团的“总裁夜谈”上，David给大家分享了他给Jack提的一个意见：您去了一趟呼叫部门，说了句“我们的问题应该30%在线上解决”，搞的大家都冲着30%胡乱忙乎了一年 …  我倒觉得这个案例中的主要问题可能并非是Jack的。而是，在执行这个“30%”之前，有没有深入了解“30%背后的目的是什么？”。 假设Jack的目标是“提高线上服务能力，让基础的可以线上解决的问题都能在线上解决”，那么即使在达到这个目标后，线上解决的问题之有10%，我相信Jack也不会不满意。

我们在不停的讨论“设计师的能力和权利”时，却忽略了“作为设计师，你有没有资格要权利”。如果连做一个设计的原因是什么都不知道，你要权利来干什么？
当然，我并不是说要求设计师去做战略决策，去做产品规划。但，最起码，一个设计任务放在你面前，最先想的不是“如何做这个设计”，而是问清楚“为什么要做这个设计，做这件事情的目的是什么？”。得到答案并吃透它，再去设计。如果你只知道老板需要把注册用户提升上去，而不知道提升注册用户的目的是什么，那么我不相信你的设计能够做到多么合理。也许那只是为了设计而设计，为了 KPI而KPI。

在北京的书友会上，我分享了支付宝的产品设计师在做设计之前，必须要做的工作：写一份“设计概要”（可后期迭代），包括：
1、你理解到的：为什么要做这个产品设计，出发点和目的是什么。重点的体验目标是什么。
2、这个产品要满足用户的什么/哪些需求，用什么/哪些功能设计来满足。先满足什么需求，再满足什么需求。
3、在解决需求的众多功能中，设计重点有哪些。重要性的先后顺序是什么。
4、这个产品在系统中和其他产品的关联点有哪些，需要其他产品什么样的配合。
5、该产品中需要做好哪些数据统计点，这些数据可以说明什么。
6、设计时间表和计划。

实际上我们在执行过程中，也有很多设计师认为没什么必要，直接动手做就行，干嘛想这么多，还写出来太耽误时间了。
但， 这个“设计概要”其实就是设计的构思，是设计之前的“规划”。这些事情不做，设计很容易局限于细节，甚至在思路的源头上直接走偏。只有设计师和规划师/老 板在“为什么做这个设计”上达成了一致，设计师才有可能充分的彻底发挥自己在每个点的设计能力，让设计结果超出规划师/老板的期望；如果设计师和规划师 /老板在“为什么做这个设计”上出现偏差，设计结果的偏移往往在所难免，设计师也会感觉自己的工作总是受到“干涉”。而且，当不合理的设计做出来之后，回 头都来不及，即使回头，也会带来很多的负面问题和情绪。

我一直最关注的是设计师在产品设计过程中的思路，认为暂时的结果好坏并不重要，要重要的是你思考的过程是否合理。但现在我又发现，最基础的做一个设计之前先清楚为什么要做这个设计，竟然都普遍没有答案。这是一种可怕的现象。

设计者应该学会问“为什么？”。搞清楚“为什么设计这个？”，也许比完成一个自己想象中的完美设计，更重要。